經(jīng)濟回暖時的戰(zhàn)略規(guī)劃
2004/07/19
在上個月的文章“經(jīng)濟成長中的CRM”中我們探討了經(jīng)濟的回暖以及為何客戶處于經(jīng)濟震蕩的中心。創(chuàng)新理念發(fā)展的時機已到，致勝的關鍵在于以客戶的眼光進行規(guī)劃和戰(zhàn)術選擇。決策制訂者們必須把建立客戶平等的長期目標與經(jīng)濟回暖期獲取高價值客戶的短期發(fā)展策略結合起來。得出的成果是以客戶關系管理回報為形式的利益達到最大化。
不要在任何成長面前滿足
對于那些無法適應的企業(yè)來說行動上落后一步的代價是高昂的。在經(jīng)濟上升時期，成功的指標不僅僅是企業(yè)自身的成長，而是與競爭對手相比企業(yè)是否成長了。因此決策者們要問問自己，如果沒有一個以客戶為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃將導致多大的機會成本？企業(yè)可以采取謹小慎微的方式——但也很可能因此而在競爭中落于下風�；蛘咚麄円部梢跃闹贫ㄒ粋�以客戶為導向的戰(zhàn)略規(guī)劃，達成強勢增長和超越競爭對手的目的。但即使這聽上去很合理，接下來的一個問題是如何將客戶知識統(tǒng)一到戰(zhàn)略規(guī)劃中去。
了解不斷變化的環(huán)境
從一開始，戰(zhàn)略規(guī)劃就是圍繞著錢，時間，人和資本等資源的分配展開的，目的是要拉動業(yè)務利潤。這個流程通常圍繞著由企業(yè)核心能力，弱點，市場規(guī)模，市場份額以及競爭因素等形成的財務或產(chǎn)品透視進行。得出的典型結果是一個一年或n年內(nèi)的發(fā)展方向，它詳細表述了產(chǎn)品發(fā)布，IT投資，品牌定位以及定價計劃，所有這些行為的目的都在于以智取勝。
近期市場的風云變幻改變了這種規(guī)劃流程。最顯著的一點是對成果堅定不移的專注。經(jīng)濟低迷讓管理人員們變得更明智也更注重結果。在他們的眼里高成長率和股東的利益才是最重要的。要達到這個目的，當今的戰(zhàn)略規(guī)劃的眼光決不應偏離建立長期的客戶價值。與此同時，它必須有能力支持不斷的優(yōu)化從而迅速發(fā)生作用。
影響戰(zhàn)略規(guī)劃的第二大轉變是人們開始意識到客戶才是企業(yè)最為珍貴的資源。與品牌，產(chǎn)品或者媒體宣傳不同，客戶是短缺資源，獲取更多客戶的唯一方式是把他們從競爭對手那里吸引過來。如今由于競價風潮，平均邊緣利潤不斷縮水。經(jīng)濟回暖期的競爭優(yōu)勢主要取決于利用客戶知識獲取高價值客戶，以此推動企業(yè)的發(fā)展。策略規(guī)劃——專注于資源的分配以求利潤最大化——應運而生。
讓客戶知識為你引路
如何才能專注于客戶，創(chuàng)建一個能夠在短期內(nèi)有切實成效的戰(zhàn)略規(guī)劃呢？它涉及一個分3階段的流程，該流程將切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃方法與透徹的客戶知識結合起來。
第一階段：獲取客戶知識。 對于客戶價值和需求的洞察確定了戰(zhàn)略規(guī)劃流程的起點。雖然客戶分析對于策略規(guī)劃者來說沒什么新鮮的，但是真正意義上的需求和價值分析與一般的市場分段和分析卻迥然不同。
首先，對不同客戶群的實際價值（當前價值）以及潛在價值（將來的價值）進行更深入的了解。這樣做的結果是得出每個客戶群對企業(yè)收入的量化貢獻。接著，識別高價值客戶群的需求。到此為止你就可以對每位客戶的具體情況進行評估，誰推動了企業(yè)目前的業(yè)務；誰是將來潛在回報最大的客戶；他們最大的需求是什么？
第二階段：識別戰(zhàn)略機遇。在這一點上分析成了外在因素。類似的活動站到了第一線：評估市場，判斷競爭情況以及識別大趨勢。一個很重要的不同之處在于外部變數(shù)的評估是以第一階段捕獲的客戶價值和需求信息為基礎的。市場有多大？也就是說，這個市場中是否有足夠的客戶保證投資回報？客戶的數(shù)量在上升還是在衰減？他們使用哪種渠道？他們的需求在將來變化的可能性多大？競爭對手對這些需求的滿足程度如何？借助這些知識企業(yè)對戰(zhàn)略時機的把握就會越準確。
第三階段：設定戰(zhàn)略優(yōu)先級。 最后一步是根據(jù)以上的分析結果確定將要采取的行動。行動可以包括產(chǎn)品投放，營銷活動，更改定價等等。他們?nèi)Q于一些標準：你的核心能力在哪里？這些能力在你獲取高價值客戶時能起到哪些作用？圍繞每個步驟建立的金融模型能夠告訴我們哪些關于成功率的信息？
這樣，戰(zhàn)略規(guī)劃就形成了。你已經(jīng)識別出最有利可圖的客戶，在目前的市場和競爭環(huán)境中獲取他們的最佳機會以及短期和今后產(chǎn)生實質性影響的具體措施。
化零為整
這種方法能讓你的決策制定與眾不同而且更有成效。我們假設有這樣一個案例，“制造商1”是一家工廠作業(yè)自動化設備生產(chǎn)商。該制造商的傳統(tǒng)競爭策略是不斷為市場引入新產(chǎn)品。但是近幾年，競爭對手開始沖擊市場，他們利用新技術顛覆了制造商1的核心產(chǎn)品。這家企業(yè)需要新的收入來源。
制造商1對此進行了響應，他們對自己的客戶基礎做了一次價值與需求分析。這項評估分析發(fā)現(xiàn)8個客戶群在不久的將來會為企業(yè)帶來高額的回報。而對這些客戶群的一項需求分析顯示他們中的3個有一個共同的重要需求：他們認為制造是“必要之惡”而不是企業(yè)的核心能力。此外，他們的運營能力不高，因此他們需要高層次的制造技術咨詢支持企業(yè)運轉。一項外部評估表明制造商1的競爭對手們都是以產(chǎn)品為導向的，他們不提供任何專業(yè)技術方面的支持服務。制造商1用心制定了一個戰(zhàn)略規(guī)劃：投入資源建立一項以咨詢?yōu)榛A的服務業(yè)務，幫助客戶最大化工廠的生產(chǎn)效率。
結果：制造商1成了業(yè)內(nèi)唯一一家“提供完善的”產(chǎn)品和支持服務的企業(yè)。把自己打造成一個“專業(yè)的制造合作伙伴”之后，這家企業(yè)自然而然地從競爭對手那里贏取了高價值客戶。由于它的服務業(yè)務很吸引新客戶，因此產(chǎn)品銷售的機會也隨之上升了。最為重要的是，以客戶的眼光指導策略把制造商1置于經(jīng)濟回暖期發(fā)展的風尖浪頂，使自己遠離下一次的低迷同時把競爭對手甩在了后面。
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