基于CAM的CRM戰(zhàn)略應(yīng)用
——國(guó)內(nèi)航空公司業(yè)CRM戰(zhàn)略透視之一
李少華
2003/07/31
利潤(rùn)最大化：SARS讓國(guó)內(nèi)航空公司業(yè)回歸企業(yè)運(yùn)營(yíng)本質(zhì)
自前年的9·11，到去年的兩起空難，再加上今年的SARS，中國(guó)的航空公司業(yè)正經(jīng)受著空前的磨難。目前雖然警報(bào)已經(jīng)解除，但國(guó)內(nèi)航空公司普遍陷入巨額虧損的困境，在危機(jī)的陰影中尋找出路將是一個(gè)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)。如果說(shuō)恐怖事件、戰(zhàn)爭(zhēng)與經(jīng)濟(jì)衰退已成為影響航空公司興衰的典型變量，那么SARS帶給航空公司業(yè)的則是一次“非典型襲擊”。全世界的航空公司正在千方百計(jì)地應(yīng)付“非典”的負(fù)面影響，同時(shí)，我們也注意到國(guó)內(nèi)幾乎所有的航空公司都將“扭虧、盈利”確定為復(fù)蘇計(jì)劃的核心，并以此來(lái)審視自己的各項(xiàng)戰(zhàn)略舉措，包括CRM戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)用。如果國(guó)內(nèi)航空公司業(yè)能由此回歸企業(yè)運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)，步入理性、健康的發(fā)展之路，也算是SARS帶給國(guó)內(nèi)航空公司業(yè)的“非典型收獲”。
CRM：可能的救命稻草
種種跡象表明，國(guó)內(nèi)航空公司的各項(xiàng)舉措將圍繞“以客戶(hù)為中心”的服務(wù)理念來(lái)設(shè)計(jì)，以贏得更大客戶(hù)份額，而針對(duì)高端客戶(hù)的CRM戰(zhàn)略應(yīng)用必然成為競(jìng)爭(zhēng)的重要組成部分。其原因在于，即使在SARS肆虐之際，良好的CRM戰(zhàn)略框架及其應(yīng)用仍能為航空公司帶來(lái)不菲的回報(bào)：
深圳航空公司——一家主要以深圳為基地的地方航空公司，在SARS影響最為嚴(yán)重的5月，竟然做到了盈虧平衡，航空市場(chǎng)略有啟動(dòng)后，6月份即開(kāi)始盈利。而深航的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于對(duì)終端市場(chǎng)的超強(qiáng)控制力，其以常旅客計(jì)劃、協(xié)議客戶(hù)服務(wù)體系、直銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)與呼叫中心為基礎(chǔ)的CRM戰(zhàn)略框架正是產(chǎn)生這種終端市場(chǎng)控制力的源泉。最近，作為“復(fù)蘇計(jì)劃”的重要部署，深航已經(jīng)全面啟動(dòng)公司CRM戰(zhàn)略實(shí)施項(xiàng)目，以保持和擴(kuò)大CRM應(yīng)用對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的長(zhǎng)期貢獻(xiàn)。
某國(guó)內(nèi)航空集團(tuán)，由于其主要航空基地幾乎包括了國(guó)內(nèi)所有的SARS重災(zāi)區(qū)，預(yù)計(jì)整個(gè)上半年的旅客承運(yùn)量比去年同期至少下降了35%，但由活躍常旅客會(huì)員貢獻(xiàn)的旅客乘機(jī)量仍維持在去年同期的95%左右，該集團(tuán)同樣對(duì)于利用其自身相對(duì)完整的CRM戰(zhàn)略框架全面啟動(dòng)航空市場(chǎng)充滿(mǎn)信心。
傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，航空公司的主要資產(chǎn)構(gòu)成包括航權(quán)資產(chǎn)、基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)和人力資源資產(chǎn)。但SARS讓我們進(jìn)一步清楚的認(rèn)識(shí)到，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，公司核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅取決于核心技術(shù)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)文化等，更在于它能為客戶(hù)提供多少價(jià)值，而由此形成的客戶(hù)資產(chǎn)（Customer Assets , CA）將形成企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。CRM戰(zhàn)略的實(shí)施正是客戶(hù)資產(chǎn)管理（Customer Assets Management, CAM）理論在企業(yè)管理中的具體實(shí)踐。
客戶(hù)資產(chǎn)管理
從八十年代初美利堅(jiān)航空公司推出全球第一個(gè)常旅客計(jì)劃Aadvantage開(kāi)始，北美以及歐洲的航空公司業(yè)就在不斷的探索將CRM作為一種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施，其主要戰(zhàn)略目的被定位為“贏得、擴(kuò)大和保持高價(jià)值客戶(hù)群”。
在企業(yè)實(shí)踐中，為使企業(yè)所擁有的高價(jià)值客戶(hù)資源顯性化，并能夠就相應(yīng)客戶(hù)關(guān)系對(duì)企業(yè)未來(lái)盈利影響進(jìn)行量化分析，布拉特伯格（Robert Blattberg）和丹頓（John Deighton）最早提出了客戶(hù)資產(chǎn)權(quán)益(Customer Equity)的概念。之后，拉斯特（Roland T.Rust）、齊森爾（Valarie A.Zeithaml）、勒門(mén)（Katherine N.Lemon）將企業(yè)的客戶(hù)資產(chǎn)定義為“所有客戶(hù)終身價(jià)值折現(xiàn)現(xiàn)值的總和”，他們認(rèn)為“客戶(hù)的價(jià)值不僅僅是客戶(hù)當(dāng)前的盈利能力，也包括企業(yè)將從客戶(hù)一生之中獲得的貢獻(xiàn)流的折現(xiàn)凈值”。由此，“客戶(hù)資產(chǎn)最大化”成為企業(yè)基本戰(zhàn)略目標(biāo)，依此來(lái)考慮企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)范圍以及資源有效配置的客戶(hù)資產(chǎn)管理構(gòu)成規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略體系的基礎(chǔ)。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層面，“以客戶(hù)為中心”的CRM戰(zhàn)略成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略核心，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升最終表現(xiàn)為促使客戶(hù)資產(chǎn)總額實(shí)現(xiàn)增值。
有關(guān)CAM的理論與實(shí)踐，在國(guó)外已經(jīng)相當(dāng)成熟。一般認(rèn)為，CAM是致力于長(zhǎng)期量化、跟蹤、分析客戶(hù)價(jià)值，在特定假設(shè)條件下預(yù)測(cè)客戶(hù)期望價(jià)值，以此合理調(diào)配企業(yè)資源，并達(dá)成企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化的方法論。然而，在國(guó)內(nèi)航空公司業(yè)，對(duì)大規(guī)�？蛻�(hù)群的相關(guān)研究還剛剛起步，基于CAM的CRM戰(zhàn)略應(yīng)用同樣也還停留在客戶(hù)細(xì)分等層面，但中國(guó)航空市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨理性化，無(wú)疑預(yù)示著CRM應(yīng)用在國(guó)內(nèi)航空公司業(yè)的廣闊前景。
國(guó)內(nèi)航空公司業(yè)的CRM戰(zhàn)略應(yīng)用
就國(guó)內(nèi)航空公司業(yè)而言，幾乎所有的航空公司都推出了自己的常旅客計(jì)劃（FFP），或構(gòu)建了相應(yīng)的大客戶(hù)服務(wù)體系、呼叫中心服務(wù)平臺(tái)等等，但沒(méi)有任何一家航空公司明確提出或已經(jīng)全面實(shí)施CRM戰(zhàn)略。盡管如此，我們?nèi)酝ㄟ^(guò)觀察、分析最近以來(lái)國(guó)內(nèi)航空公司在CRM實(shí)施上的具體表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)了不少值得欣慰的舉措：
國(guó)內(nèi)主要航空公司都進(jìn)一步明確了市場(chǎng)細(xì)分與戰(zhàn)略組合的關(guān)系，凸現(xiàn)“以客戶(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，如圖1所示。
有關(guān)客戶(hù)分析工作已經(jīng)由簡(jiǎn)單的客戶(hù)發(fā)展分析轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)一步關(guān)注客戶(hù)行為分析及投資回報(bào)分析，并開(kāi)始涉及服務(wù)效果及促銷(xiāo)手段的客戶(hù)響應(yīng)效果等CRM ROI分析。下面以某航空公司的會(huì)員歷史變動(dòng)分析與平均投資回報(bào)分析為例。
不少?lài)?guó)內(nèi)航空公司，已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到CRM實(shí)施效果與企業(yè)長(zhǎng)期收益的密切關(guān)系，并試圖尋找那些能提高客戶(hù)關(guān)系的決策因素及改進(jìn)措施。例如，國(guó)內(nèi)某航空公司已經(jīng)開(kāi)始構(gòu)建企業(yè)客戶(hù)資產(chǎn)模型及監(jiān)控體系，能夠根據(jù)當(dāng)前CRM實(shí)施的各項(xiàng)指標(biāo)估量客戶(hù)資產(chǎn)的變化趨勢(shì)，預(yù)測(cè)“假設(shè)情景”下的未來(lái)收益，以找到主要的客戶(hù)收入和利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)因素，并據(jù)此調(diào)整企業(yè)的相關(guān)策略。
同時(shí)，不少航空公司開(kāi)始廣泛利用呼叫中心，實(shí)施內(nèi)部流程重組，開(kāi)展無(wú)縫隙服務(wù)與直銷(xiāo)渠道建設(shè)，以進(jìn)一步控制終端市場(chǎng)。
所有這些變化，都源于航空公司比已往任何時(shí)候更專(zhuān)注于企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化，或者說(shuō)航空公司比已往任何時(shí)候更能感受到盈利的必要與壓力。我們有理由相信，這種基于CAM的CRM戰(zhàn)略應(yīng)用可以給成功的實(shí)施企業(yè)帶來(lái)美好未來(lái)，并將從多個(gè)主題進(jìn)一步透視國(guó)內(nèi)航空公司業(yè)實(shí)施CRM戰(zhàn)略的方方面面。
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