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綜述:勾畫CRM戰(zhàn)略路標

2003/04/24

  在過去的幾年里,由于各種各樣的原因,公司同現(xiàn)有的和潛在的客戶溝通變得越來越困難,如何找到更好的辦法來管理他們同客戶的關(guān)系變成一場生死攸關(guān)的賭博。許多公司都希望通過CRM項目處理客戶業(yè)務(wù)活動中存在的問題。不幸的是,各種類型的CRM往往未能夠達到預(yù)期的效果。Gartner Group預(yù)測在未來的五年里,將會有55%的CRM項目不能達到預(yù)期的目標。

  企業(yè)怎樣從他人的失敗中吸取教訓(xùn),并避免類似的問題呢?為保證公司正確地處理這些CRM元素,從而提高項目創(chuàng)造真實業(yè)務(wù)收益的機率,公司應(yīng)當確認那些可以帶來客戶和公司價值的CRM能力,對它們的重要性進行排序,然后再進行構(gòu)建。這種方法我們稱之為"CRM戰(zhàn)略路標"。它在下述幾種典型的環(huán)境中尤其有效:

  * 對于那些苦于協(xié)調(diào)好幾個CRM投資申請的公司。

  * 對于那些在CRM計劃后缺乏管理層協(xié)調(diào)的公司。

  * 對于那些想積極開發(fā)一片CRM"處女地",而又迫切想知道哪些CRM能力最符合他們特殊需要的公司

  CRM戰(zhàn)略路標和傳統(tǒng)CRM能力構(gòu)建方法相比,是與眾不同的全新方法。CRM路標關(guān)注商業(yè)成果,而不僅僅是業(yè)務(wù)能力。從分析的角度來說,依靠投資回報進行判斷比依靠主觀的認識進行判斷要苛刻得多。這樣做的結(jié)果是促進收入提高和成本降低,從而將CRM投資直接同公司的利潤表聯(lián)系起來。它為CRM實施提供附加值和優(yōu)先等級的計劃,從而保證了最重要的領(lǐng)域得到最優(yōu)先的處理。

  CRM戰(zhàn)略路標由四步組成:確認戰(zhàn)略環(huán)境、能力評估、進行財務(wù)分析和制定實施計劃。

  戰(zhàn)略環(huán)境

  第一步是搞清楚CRM是如何同公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略融合在一起的。首先需要確認公司對項目的期望和業(yè)務(wù)目標-同時要考慮現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)境,以及公司的戰(zhàn)略優(yōu)先層次。需要回答的問題包括:

 、俟镜氖袌鍪窃诎l(fā)展,保持穩(wěn)定,還是在下降?

 、诠灸壳白罹o迫的問題是什么(如,降低成本比提高市場份額更重要嗎)?

 、蹱幦】蛻、發(fā)展客戶、挽留客戶和為客戶服務(wù)的成本哪個相對更重要一些?

 、芡蛻艚涣骱头⻊(wù)的過程中,哪些渠道最重要?

 、萑绾纹胶"以產(chǎn)品為中心"和"以客戶為中心"?

 、薰菊J為它們最有價值的客戶是哪些?為什么?

  回答上述以及同上述類似的問題,將幫助確定CRM的投資,并尋求對公司和業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略目標的支持。

  在這個階段,明白CRM項目如何同主要利益相關(guān)人的需求一致是非常重要的。確保項目得到關(guān)鍵人物的強有力支持-關(guān)鍵人物的信念,正是CRM投資的目的。同樣,負責市場、銷售和服務(wù)的經(jīng)理們的觀點都必須考慮進來,以確保他們每一個人都同項目的進展保持一致。一種可以用來幫助實現(xiàn)這種協(xié)調(diào)和一致的方法是"辯論屋子",即主要利益相關(guān)人坐在一起,按照不同層次將各自關(guān)心的問題羅列出來;或者建立一個跨職能的大組,由各職能部門代表組成,以保證高級管理層、經(jīng)理和各職能部門員工的意見都能對最終的系統(tǒng)起促進作用。

  能力評估

  下一步,對公司目前的CRM能力作出綜合評估-例如市場項目的執(zhí)行和管理,客戶互動的管理和品牌/信息的協(xié)調(diào)一致-都應(yīng)當進行評估。

  這一步幫助公司了解到與其他公司的CRM表現(xiàn)比較的結(jié)果,是落后了抑或處于同一水平,還是領(lǐng)先于行業(yè)-并且,為未來的發(fā)展確定"持續(xù)的目標"。項目組需要查看CRM的各項能力,確定哪些同公司目前的情況密切相關(guān)。對于每種能力,都根據(jù)創(chuàng)造客戶價值的能力貢獻大小,分配一個"權(quán)數(shù)"。評估的結(jié)果、加權(quán)和打分的過程是一個綜合的報告,顯示了關(guān)于CRM各項能力的實力和機會,并強調(diào)了目前表現(xiàn)和目標潛在表現(xiàn)的差距。

  進行財務(wù)分析   第三步是進行詳盡的財務(wù)分析,為CRM投資提供數(shù)據(jù)支持,這種評估降低了公司匆匆上馬項目,然后又發(fā)現(xiàn)回報很少或根本沒有回報的風(fēng)險。這項工作先就公司如改善關(guān)鍵收入和成本績效后,能否提高其財政地位作出評估。在收入這方面,可以考慮客戶挽留,爭取到新客戶和每個客戶的業(yè)務(wù)量的驅(qū)動因素。在成本這方面,可以考慮呼叫中心處理每個客戶電話的平均時間,處理電話量和直接郵件費用等。將公司的表現(xiàn)同行業(yè)標準或新的績效目標進行對比,將目前表現(xiàn)和目標之間的差距量化。這樣,公司就可以確定它是否應(yīng)當將重點放在CRM上,以獲得最大的財務(wù)效益。

  如某公司人工處理的客戶電話占1000萬客戶電話的98%,每個電話成本5美元。如果公司將更多的電話轉(zhuǎn)移到客戶自動服務(wù)方式上去,可以使人工處理的比例降到94%,從而節(jié)省200萬美元。很明顯,這家公司應(yīng)當投資建設(shè)其自助服務(wù)系統(tǒng),實現(xiàn)可量化的財務(wù)收入。

  了解到哪些地方能夠產(chǎn)生最大財務(wù)效益之后,下一步應(yīng)當確認哪些CRM能力可以實現(xiàn)這種改善。例如,如果提高直銷效率是顯著提高收入的一種方法,則"預(yù)測模型"和"營銷項目執(zhí)行"這兩個CRM能力就非常關(guān)鍵。

  如表所示,通過這種方法可以幫助管理層確定能力建設(shè)的優(yōu)先次序,確認哪些能力可以很快帶來收益,哪些價值不大,實施困難,因此應(yīng)當放棄。正如該表所示,項目組還可以確定哪些屬于獨立的能力,哪些則需要依賴于其他能力的實現(xiàn)。   在進行財務(wù)分析的時候,公司應(yīng)當估計CRM項目可以帶來多少額外的現(xiàn)實收益,同時考慮完成這些項目所需花費的費用(包括硬件、軟件、培訓(xùn)、第三方資源及系統(tǒng)維護等)。其結(jié)果將幫助公司證明項目的經(jīng)濟正確性,并保證充分的資金來執(zhí)行該項目。最重要的是,這使公司回報甚少甚至是沒有回報的幾率大大降低。

  制定實施計劃

  最后一步包括制定一個路標,這個路標可以明確說明"如何達到我們的目?quot;:必須考慮到實施CRM項目時的技術(shù)、流程和組織等因素,包括:①新老系統(tǒng)和流程之間的依存性;②所需和可用的資源;③組織協(xié)調(diào);④執(zhí)行時的協(xié)調(diào);⑤必需的新的或重新設(shè)計的流程;⑥關(guān)鍵技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用;⑦執(zhí)行的計劃;⑧用戶培訓(xùn)。

  CRM戰(zhàn)略路標還可以幫助公司確定項目的融資和開發(fā)選擇。例如選擇減少資本支出的方案。其他選擇還包括,同戰(zhàn)略伙伴達成共同開發(fā)或外包協(xié)議,并相應(yīng)地給予戰(zhàn)略伙伴部分項目所帶來的收益。但是,對于那些將CRM作為核心競爭力的公司來說,它們可能更愿意自己建設(shè)CRM項目。

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