袁博士專欄 之十九
績效指標的分析
2002/07/16
在這篇文章中，我想談談績效管理中如何看一些具體指標。
假設我們在管理一個服務型呼叫中心，負責對某種設備的用戶支持。下面幾個圖表是我們衡量呼叫中心日常運營的常用圖表的一部分。
圖一到圖三中我們可以看到來電總量從一季到下一季度增加了15%。從前一季度開始到后一季度結(jié)束設備總量增加了8%。每月平均來話/設備比在六個月中從1.5增強到1.7。
如果你將來電和設備（也可為電腦、手機、家電產(chǎn)品、工業(yè)產(chǎn)品等）數(shù)分開來觀察----許多呼叫往往只看話務指標----數(shù)字能給的信息不多。但當我們同時看一下每單位設備來電量時就會發(fā)現(xiàn)，來電量的增強不僅僅歸因于更多被服務的設備，也包括每個設備的支持話量增加。
為什么單位設備來電會增加呢？如果把來電的原因(圖四)分為以下幾類：軟件、硬件、溝通、使用訓練、要求、放棄，我們可能會注意到在其他項略有減少的同時，使用訓練從開始時的15%躍到第二季度的30%。當然，和其他部門合作，這一問題是可以采取各種方式加以解決的。
圖五中我們可以看到平均每小時來電量。比較前一季度與后一季度，我們可以看到每天中來電分布的形態(tài)有很大變化。根據(jù)來電的變化來合理安排座席代表班次，才能保證服務質(zhì)量不受影響。圖四中客戶放棄率的下降可以部分地說明排班調(diào)整的有效性。
來電量、來電分布、接通率、放棄率為整個呼叫中心的總體指標。但分到每個座席，相關(guān)指標則成為談話時間，話后處理時間，空置時間等。好的座席代表能有效控制談話時間，盡量縮短話后處理時間與空置時間。這些指標都是在每周的周會上可以討論的話題，也是主管、質(zhì)量管理給以輔導的方面。
如果我們僅僅使用這些指標來管理呼叫中心，那就是陷入了"座席為中心"的衡量指標圈中了。在管理呼叫中心的"效率"的同時，我們完全不應忽視管理的"效力"指標，也就是從"客戶為中心"的角度來看，我們的呼叫中心如何不斷改進對客戶的服務，增強客戶的滿意度與忠誠度。這些"效力指標"包括首次問題解決率，信息要求完全滿足的百分比，銷售線索的轉(zhuǎn)換率，或其他衡量呼叫中心滿足客戶需求的直接指標。
圖六反映了本例首次來電和解決率及平均解決時間。我們可以看到總體趨勢管理良性發(fā)展。
比如在衡量呼叫中心各方面績效時，可將以下指標組合（KPI）一起來考量。
談話時間對首次解決率。首次解決率可以為成功的銷售，付款承諾（在催款時）或一個完整的服務ticket。其標桿應為最低談話時間+最高首次解決率的座席代表。
質(zhì)檢評分與客戶滿意度評分。用此對照來看主管對座席代表的評分與客戶服務的實際效果的差距。那些差距最小者應是具有培養(yǎng)前途的優(yōu)秀主管。
解決率對工資水準。用以檢查公司是否對創(chuàng)造客戶價值的員工給以相對應的報酬。
呼叫中心的績效指標應當反映各企業(yè)的實際情況, 不能別人用什么我也用什么, 特別是在實施客戶關(guān)系管理的實踐中.
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