在進行了一年多之后，天津聯(lián)通試點營業(yè)廳外包工作中遇到了一些意料之中的問題。
《通信產(chǎn)業(yè)報》(網(wǎng))記者日前獲悉，天津聯(lián)通此前參加試點的18個外包營業(yè)廳們目前已經(jīng)縮減至10家。一些分析人士認為，這基本表明天津聯(lián)通營業(yè)廳外包試點已經(jīng)失敗了。
這一論斷顯然言之過早。
近日，記者從天津聯(lián)通某內(nèi)部人士處獲知：出現(xiàn)的外包營業(yè)廳問題已經(jīng)解決，下一步，所有的新建營業(yè)廳仍將外包給聯(lián)通華盛來經(jīng)營;天津聯(lián)通的自有營業(yè)廳渠道的改革仍在進行，八個自營營業(yè)廳正在試點‘店長承包制’，且取得階段性進展;下一步，天津聯(lián)通將進行更加徹底的渠道人事改革，70%的運維人員將轉化為前臺銷售服務人員。
人事風波
去年10月，中國聯(lián)通天津公司進行營業(yè)廳外包試點改革，將營業(yè)廳工作外包給代理商和聯(lián)通華盛。
按照天津聯(lián)通的規(guī)劃，希望通過外包營業(yè)廳的做法，來提升前臺客服人員的積極性，并提升自有渠道的3G產(chǎn)品銷售業(yè)績。為此，天津聯(lián)通出臺了一系列配套政策，例如，外包營業(yè)廳的同時，把近200位天津聯(lián)通員工轉至外包公司，并根據(jù)其客戶服務表現(xiàn)及業(yè)務發(fā)展情況來進行薪水衡定。
但試點一年后，時至年底合同到期，此批試點的外包營業(yè)廳從18家減少到10家。主要原因在于人手不夠，無法支撐店面銷售和服務任務。“大部分外包廳工作員工不愿意與外包方簽訂用工合同。”天津聯(lián)通某高管告訴記者。
“勞動關系轉至外包廳之后，絕大部分員工對屬性并不認同，心理落差大，一些工會福利沒有了，工作壓力增大了，”天津聯(lián)通某渠道經(jīng)理透露，“加之調(diào)整之后的薪資也沒有本質性的提升，一年多來積累的矛盾集中爆發(fā)。”
“改革雖然艱難，但渠道由‘服務’轉型為‘服務+體驗+銷售’是不可逆的趨勢，我們只能在調(diào)整中不斷磨合，改良。”對于渠道改革過程中出現(xiàn)的問題，上述天津聯(lián)通高管表示“已經(jīng)預判到改革過程中將出現(xiàn)的問題”。
借鑒其他省市的做法，天津聯(lián)通最后解決了這一問題：通過逐一征求意見，大部分人選擇了返回天津聯(lián)通。暫時關閉一些人員不足的外包營業(yè)廳，外包方另行招聘服務人員。
據(jù)了解，也正在進行的營業(yè)廳外包試點的上海、大連、南京等地，普遍采用更加保守的外包策略。下一步，天津聯(lián)通所有的新建營業(yè)廳仍將外包給聯(lián)通華盛來經(jīng)營，并由聯(lián)通華盛負責招聘人員。
積分制
據(jù)了解，對于沒有外包的自有營業(yè)廳，天津聯(lián)通也已經(jīng)開始進行大刀闊斧的人事改革。“兩個月前，我們已經(jīng)開始對一部分自營營業(yè)廳實行‘店長承包制’，不僅店長的權力和責任擴大了，營業(yè)廳服務人員的崗位評級也提升了，薪酬體系采取‘積分制’，多勞多得，少勞少得。”
有內(nèi)部人士透露，此項改革已經(jīng)取得初步成效，天津聯(lián)通總部對試點的8個營業(yè)廳的產(chǎn)能分析通報資料顯示，這八個營業(yè)廳3G產(chǎn)能總體提升了30%。
天津聯(lián)通的這一嘗試主要基于中國聯(lián)通對于新型渠道改革的主體思路。按照中國聯(lián)通的規(guī)劃，未來，電子渠道將承擔未來自主服務的絕大部分份額;而自有營業(yè)廳則將在日常服務之外，承擔更多體驗和自主銷售的任務。
基于這一戰(zhàn)略，營業(yè)廳前臺客服人員不僅具備良好的服務水準，更需具備強大的展示和銷售能力。
為此，除了天津聯(lián)通的“積分制”，運營商做出了諸多嘗試，例如中國移動目前全面鋪開的‘計件薪酬’制度，就重點針對一線營業(yè)廳服務人員。
尤其值得注意的是，在此項改革中，天津聯(lián)通采取了更加靈活的管理方式，“‘積分制薪酬’體系總原則由天津總公司來制定，但各區(qū)分公司有一定的調(diào)配權，可以在一定的范圍內(nèi)來調(diào)整，例如，一個積分可以值多少錢，可以根據(jù)營業(yè)廳的實際營運能力來靈活調(diào)整。”
這種管理方式的好處是顯而易見的：避免一刀切，避免類似外包營業(yè)廳出現(xiàn)的改革瑕疵。
涉及全員的大改革
“改革力度很大，涉及全部人員。”上述人士透露，下一步，天津聯(lián)通還將進一步做戰(zhàn)略上的調(diào)整，將運維業(yè)務全部外包，鼓勵運維人員從后臺支撐轉化為前臺銷售。“所有目前的運維人員中，30%將繼續(xù)留在運維崗位，負責運維工作，而70%以上的人員將轉化為前臺銷售服務人員。”
這樣一來，除了少數(shù)網(wǎng)絡運維人員，天津聯(lián)通大部分正式員工都將被納入包括網(wǎng)絡渠道、營業(yè)廳渠道的前臺服務范疇。“這也是聯(lián)通網(wǎng)格化營銷的一個具體實施手段。”某分析人士表示。
在中國聯(lián)通的2012年工作會議上，中國聯(lián)通明確提出2012年發(fā)展總體策略，即規(guī)模發(fā)展3G、寬帶和融合業(yè)務，穩(wěn)定發(fā)展2G業(yè)務，融合業(yè)務將作為戰(zhàn)略產(chǎn)品成為中國聯(lián)通的主要競爭優(yōu)勢。做好融合業(yè)務發(fā)展，對中國聯(lián)通的業(yè)務和管理都提出了更高的要求，管理細化的根本要求細化客戶區(qū)域、細化客戶需求，服務創(chuàng)新，就要創(chuàng)新營銷手段，創(chuàng)新管理機制。
基于這兩點，“網(wǎng)格化管理”這一新鮮的創(chuàng)新服務的管理模式將是中國聯(lián)通未來相當長時間內(nèi)經(jīng)營工作的重中之重，自有渠道則承擔了更多的落地重任。
“運營商的發(fā)展模式一般是：初級階段為大力拓展市場，要依靠來自外力的社會渠道;當發(fā)展規(guī)模和效益達到一定程度，會重新將自有渠道壯大成主要渠道。”某運營商分析人士表示，這只是聯(lián)通渠道改革的一個開始，加大銷售服務團隊，后臺支撐逐步外包，將大勢所趨。
不過，上述分析人士表示，運維人員轉為營業(yè)廳服務人員，將存在大量問題，例如，運維人員多年來與線網(wǎng)打交道形成的固化思維，不適應面對客戶的服務工作，知識結構有沖突，年齡老化。他表示，要實施這一大膽改革，天津聯(lián)通除了需要安排強有力的突擊培訓，在崗位安排上也應循序漸進，從引導員開始，逐漸過渡到營業(yè)員。此外，“發(fā)揮運維人員在社區(qū)服務經(jīng)驗豐富的優(yōu)勢，推動營業(yè)服務向社區(qū)延伸。”
