盛大、華友交易結(jié)束之后，有人認(rèn)為，陳天橋抄了SP行業(yè)的一個底，因?yàn)檎麄�行業(yè)已經(jīng)開始止跌回升�！昂翁幨堑�？”王秦岱并不同意這個說法，如果沒有真正互補(bǔ)并能解決華友長期競爭力缺失的公司進(jìn)入，把華友帶到長期持續(xù)發(fā)展的軌道上來，華友的底還可能更低。

　　電信行業(yè)從2G向2.5G的升級，造就了最早一批SP(SP1.0時代)的繁榮，盡管今天的3G已經(jīng)近在咫尺，只要SP的核心競爭力問題無法得到解決，3G最多只能多帶來一些用戶，并不能讓SP行業(yè)找回昔日的輝煌。

　　其實(shí)，在盛大介入之前，易凱資本幫助華友考慮過多個可能的買家。出現(xiàn)在名單上的企業(yè)包括盛大、騰訊、復(fù)星等，甚至還包括中移動和中聯(lián)通這樣的運(yùn)營商。

　　對于王秦岱而言，從華友上市前開始，他就開始反思這樣一個問題，SP未來的核心競爭力是什么？SP的前途在哪里？反思的結(jié)論是：SP沒有核心競爭力。上游要受到內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的擠壓，下游要受到渠道商（運(yùn)營商也是渠道商的一種）擠壓。

　　“在20000家SP面對3家運(yùn)營商這樣的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)中，SP行業(yè)的談判空間和生存能力也就可想而知了。”他說。

　　但是，SP行業(yè)具有 “先行者優(yōu)勢”，即誰看得更準(zhǔn)，就可以早站位、早圈地、早盈利、早掘第一桶金，然后考慮長期發(fā)展。正是基于這樣的背景，中國的SP行業(yè)從2001年的幾十家，到2003、2004年取得了快速發(fā)展，到2005、2006年已經(jīng)達(dá)到五六萬家。

　　低門檻的SP行業(yè)陷入了惡性競爭循環(huán)之中，“市場被過度挖掘”，隨著行業(yè)監(jiān)管政策的進(jìn)一步收緊，SP行業(yè)進(jìn)入了下行通道。因此SP的出路在于轉(zhuǎn)型，比如向內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的延伸擴(kuò)展，以及與下游渠道保持長期穩(wěn)定關(guān)系。

　　盡管如此，內(nèi)容產(chǎn)業(yè)是一個創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，本身無法規(guī)模量產(chǎn)，而無線渠道全都把持在運(yùn)營商手中。對于一家上市公司而言，不太可能用上市公司的盈利去花費(fèi)幾年甚至更長的時間去培養(yǎng)自己的互聯(lián)網(wǎng)渠道，與現(xiàn)有強(qiáng)勢互聯(lián)網(wǎng)渠道的結(jié)合就成為必然選擇。

　　“就像你的孩子大了，你會希望他上個好學(xué)校，路越走越寬�！蓖跚蒯繁硎�，但他也承認(rèn)，這是SP轉(zhuǎn)型的一次大膽嘗試，是否成功還需要時間來證明。