2007年，全球知名咨詢機構(gòu)Aberdeen Group發(fā)布的一份報告顯示，在接受調(diào)查的130家擁有呼叫中心功能的公司中，有60%表示，他們除了接聽客戶電話等常規(guī)活動外，同時還肩負起了產(chǎn)品銷售、服務(wù)支持等任務(wù)。而該機構(gòu)在2008年2月所發(fā)布的一份新報告中，則有34%的公司表示已經(jīng)開始提供主動客戶服務(wù)，另有36%的公司正在計劃實施。
在國內(nèi)呼叫中心行業(yè)過去30年的發(fā)展中，充當成本中心的印象深入人心。但是在今天，呼叫中心由成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)化正在成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。
公司對呼叫中心的考核理念也正在隨之發(fā)生變化。企業(yè)意識到在被動等待客戶聯(lián)絡(luò)的同時，他們也必須主動出擊，提供解決方案來滿足客戶的需求。降低成本固然是不變的主題，但是設(shè)法從縱向與橫向銷售中創(chuàng)造盈利已經(jīng)成為呼叫中心的新增長點。
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化
據(jù)不完全統(tǒng)計，我國呼叫中心座席總數(shù)目前在30萬左右。從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上看，呼叫中心的應(yīng)用目前集中在電信、金融等服務(wù)性行業(yè)，主要以自行建設(shè)為主，而其他各行各業(yè)不同規(guī)模的大、中、小型企業(yè)的廣泛應(yīng)用相對比較少。
但是，大部分呼叫中心仍處于運作型階段，主要應(yīng)用在查詢、咨詢、售后服務(wù)、投訴等方面，其他類型的應(yīng)用，如電話營銷、電話調(diào)查等還較少。企業(yè)使用呼叫中心主要用于滿足客戶服務(wù)和售后服務(wù)這一職能，而用于市場部、銷售部等銷售界面的職能的較少。
從目前的發(fā)展來看，整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將隨著呼叫中心在不同行業(yè)中職能鏈上位置的前移發(fā)生巨大的變化：以前占絕對優(yōu)勢的電信、銀行等被動服務(wù)型呼叫中心的比例將持續(xù)下降，而在證券、保險、政府、計算機、家電、制造業(yè)、遠程購物，尤其是電子商務(wù)等行業(yè)中，營銷型呼叫中心將產(chǎn)生突飛猛進的發(fā)展。
用CRM整合呼叫中心
隨著呼叫中心向利潤中心轉(zhuǎn)變的需求越來越強，呼叫中心的定位正在向營銷中心這一方向轉(zhuǎn)移。
呼叫中心與企業(yè)其他業(yè)務(wù)和應(yīng)用之間的整合也勢必成為企業(yè)升級呼叫中心的主流方向，特別是像銀行、保險等大型企業(yè)會直接將呼叫中心作為主營業(yè)務(wù)服務(wù)的窗口。事實上，在呼叫中心由成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心的過程中，呼叫中心的業(yè)務(wù)模式也會發(fā)生劇變，在這種情況下，引入CRM思想，或?qū)⒑艚兄行南到y(tǒng)與CRM系統(tǒng)進行整合是必然的選擇。
平安保險（集團）股份有限公司電銷中心副總經(jīng)理張立邱認為：“對客戶信息進行分析和發(fā)掘并與內(nèi)外部資源統(tǒng)一整合是用CRM對呼叫中心進行改造的核心，有了CRM，呼叫中心才能創(chuàng)造性地、主動地實現(xiàn)客戶價值，才能將呼叫中心由成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心，呼叫中心的真正價值才可實現(xiàn)�！�
但是，他同時也表示，就目前業(yè)內(nèi)的一些整合失敗的案例來看，很多呼叫中心在引入CRM的過程中準備不足，主要體現(xiàn)為領(lǐng)導者不能從CRM的全局角度重新審視呼叫中心的位置，對整合的系統(tǒng)復雜性準備不足或?qū)RM項目簡單地等同于一個IT系統(tǒng)建設(shè)項目等幾個方面。
管理篇:從粗放到精細
雖然市場的需求和政策的支持推動了整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，但到目前為止，國內(nèi)呼叫中心外包仍舊是一個獲利一般的行業(yè)。
實際的情況是，目前眾多的外包呼叫中心仍在粗放地進行運營管理，在激烈的市場競爭環(huán)境下很難最大限度地滿足客戶對服務(wù)的要求，降低運營成本，達到盈虧平衡點。在客戶難以接受較高外包價格的情況下，向內(nèi)部運營管理要效益正逐漸成為呼叫中心管理者們的共識。
突圍人力資源管理
賽迪呼叫市場部總經(jīng)理楊紅兵認為，呼叫中心運營管理中的人力成本一般包含兩部分內(nèi)容：顯性成本和隱性成本，前者主要是指人員薪酬，后者包括招聘及培訓的部分。
“從整體來看，呼叫中心目前還屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，大部分呼叫中心的人力成本要占運營管理成本的50%～70%，有的甚至更高。國外將24%的人員流失率作為呼叫中心的基礎(chǔ)KPI指標之一，而目前我國呼叫中心的人員流失率在30%～70%�！睏罴t兵說。
事實上，招聘和培訓座席人員一直是讓呼叫中心管理層感到頭疼的問題。由于目前國內(nèi)的呼叫中心產(chǎn)業(yè)配套還遠不完善，專業(yè)的學校、培訓機構(gòu)雖大量涌現(xiàn)，但仍屬較少，因此企業(yè)大都采取自行培養(yǎng)人才的方式。從開始的招募到培訓，再到上崗試呼、項目調(diào)整直至個人定位，各企業(yè)正積極探索各種手段，以降低員工的流失率。
賽迪呼叫今年推出呼叫中心人力資源管理系統(tǒng)（WFMS），能夠詳細記錄每位座席從入職、培訓到上崗所經(jīng)歷的每一個過程，小到每天的表現(xiàn)，大到全年的平均績效，都有清楚、明確的記錄。每位座席都可以利用WFMS了解到自己進入呼叫中心以來的自我發(fā)展及提升過程。
同時，根據(jù)WFMS中記錄的座席資歷情況，管理者還可以及時調(diào)整人員配置，使每位座席能夠?qū)W到盡量多的知識和技能，使座席從不同的工作內(nèi)容中得到滿足感，降低其自動離開呼叫中心的概率。
“另外，對于每位座席工作表現(xiàn)的詳細記錄，使管理者一方面可以準確、清楚地計算出座席的績效，及時給予嘉獎與激勵；另一方面，在員工晉升方面做到有理可依、有據(jù)可循，適時晉升優(yōu)秀座席，同時讓其他員工也明確職業(yè)發(fā)展方向，從側(cè)面激勵員工的工作積極性、主動性�！睏罴t兵補充道。
而在攜程，新座席人員招聘進來之后，要進行兩到三個月的前期培訓，每兩星期考試一次，然后進入兩至三星期的上機培訓，由帶教老師指導新員工接聽客戶電話，包括語音、語調(diào)、解答業(yè)務(wù)問題等。
經(jīng)過層層淘汰的座席才可以上崗，但這并不是萬事大吉。每個月，攜程的各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導，包括總裁在內(nèi)，都要跟呼叫中心座席共同工作一天，坐在他們身旁，戴上耳機，監(jiān)控座席的服務(wù)質(zhì)量。美國GENPACT公司設(shè)在大連的呼叫中心，自身的人力資源和培訓人員也多達上百人。
優(yōu)化流程管理提升服務(wù)價值
呼叫中心是標準化程度很高的一個行業(yè)，流程管理自然也是企業(yè)管理者們最關(guān)心的話題之一。
攜程引入制造業(yè)的六西格瑪管理方法后，每一個呼入電話都有分類的標準處理流程供參考；每一個訂單的回復都有專人監(jiān)控；每一次訂單完成時間都有統(tǒng)計并追蹤改進；每一次通話都有錄音儲存在資料庫中，隨時供參考和查詢；每一個部門的考核指標都逐一分解到個人和每道工序；一線服務(wù)人員每周要接受30多項定性定量的評估，并通過電腦控制，自動記錄。通過這一方法，攜程將服務(wù)合格率控制在了99．99%，其訂單差錯率下降到萬分之二，咨詢準確率提高至99．89%，訂單回復速度也上升為了99．9%。
此外，楊紅兵認為，服務(wù)沒有門檻，誰先進入誰就是專家。由于接觸的行業(yè)多、企業(yè)多、業(yè)務(wù)種類多，對于所服務(wù)客戶，外包呼叫中心應(yīng)主動以專家和顧問的面貌出現(xiàn)，給客戶一定的建議，從而更準確地定位客戶服務(wù)價值，有效提升客戶服務(wù)質(zhì)量�！胺⻊�(wù)，可以為我們及合作伙伴創(chuàng)造更多的價值及收入�！彼f。
2008～2012年中國呼叫中心市場規(guī)模及增長預測
通過諧音將“克服”和“客服”關(guān)聯(lián)起來表達，體現(xiàn)了當代呼叫中心服務(wù)型導向的發(fā)展趨勢。
在市場需求和國家政策的雙重推動下，各地紛紛動手建設(shè)自己的呼叫中心產(chǎn)業(yè)。圖為正在籌建中的揚州呼叫中心產(chǎn)業(yè)基地。
2006～2007年中國呼叫中心區(qū)域市場規(guī)模與增長
印度呼叫中心產(chǎn)業(yè)概覽
印度呼叫中心產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展得益于產(chǎn)業(yè)全球化和BPO（Business Process Outsourcing）產(chǎn)業(yè)不斷擴大的市場需求。
印度目前是亞洲最大的呼叫中心市場，由于有大量的服務(wù)于美國和歐洲的外包呼叫中心，使得印度平均每個呼叫中心的座席數(shù)量也是亞洲之最。
印度最大的三個城市也是呼叫中心的密集地，它們分別是德里、孟買和班加羅爾。其中班加羅爾更是集中了大量的服務(wù)于美國的大型呼叫中心。
印度大部分呼叫中心的運營管理都體現(xiàn)了一個整體利潤中心的特點。其中，大型的外包呼叫中心早已完成從成本中心走向利潤中心的“鳳凰涅槃”。客戶的需求是第一位的，跟公司績效和利潤完全相關(guān)。
雖然印度的呼叫中心規(guī)模龐大，但是管理的精細化程度非常高，運營管理體系異常健全，這主要因為成熟的BPO產(chǎn)業(yè)的激烈競爭，導致了高度的國際化管理風格。
招聘培訓體系非常完備，即便員工時有流失，每天還是有上百人等待見工，公司并不太為員工流失問題煩惱。同時，員工平均技能較高且知識結(jié)構(gòu)相近，即便離開后加入另一家公司也可以很快上手。
印度呼叫中心以服務(wù)為導向的特點，造就了行業(yè)高標準的服務(wù)理念。
同時，服務(wù)理念的形成和普及跟員工的高教育背景也有直接關(guān)系。在印度標桿呼叫中心——WNS Global Services，人人都是大學學歷，連送水員也是大學畢業(yè)生。公司為員工提供免費午餐、交通、舒適寬敞的辦公環(huán)境以及良好的培訓。
印度的呼叫中心一律不許拍照，不過可以在事先安排好的情況下參觀。凡是需要進入公司大廳以內(nèi)均被要求交出手機、相機、U盤之類物品。在WNS Global Services的前臺有一臺電腦，訪客需要登錄電腦后輸入自己的信息，此后該公司就把訪客信息儲存起來。
