——他是中國最彪悍的創(chuàng)業(yè)者，他是電商傳奇，他是打不死的小強；他血液里淌著冒險家的賭性、策略家的精明；他槍槍致命拳拳到肉。你知道他是誰，但我們要告訴你不知道的：當你把視線刺入他背后的歷史，才會發(fā)現(xiàn)，在他身上正上演著他的古代老鄉(xiāng)——劉邦項羽挑戰(zhàn)秦皇的故事。
 
　　他就是劉強東，中國電商最具性格和爭議性的人物。
 
　　在《彭勃商業(yè)周刊》今日的《劉Bond：富貴險中求》一文中將劉強東形容為電商行業(yè)的007，并試圖用劉強東的老鄉(xiāng)——楚霸王項羽在兩千多年前楚漢爭霸的故事來與之進行對比。有讀者評論稱，此文基本上就是京東發(fā)展的簡史，雷鋒網(wǎng)將此文其中一部分內(nèi)容，即劉強東不為人知的10件事摘選如下：
 
1. 媒體對8.15電商大戰(zhàn)的報道，讓劉強東辦公桌上“WenXinTiShi：EnglishOnly”的告示廣為人知。但很多人可能不知道，劉正在學英語，2012年春節(jié)期間在哈佛商學院上了40多天課。劉強東辦公室約200平米，鋪著淺黃地毯，擺著棕紅屏風。零售業(yè)供應(yīng)商最看重排場，它意味著實力。
 
2. 從1999年到2001年，劉強東做光磁產(chǎn)品批發(fā)大概賺了1000萬元。他從中吸取的經(jīng)驗是：第一要專注；第二要形成規(guī)模，有一定行業(yè)控制力才行。如果你的銷售只占全國市場2%，那你永遠沒有話語權(quán)。但是到 2003年“非典”，劉強東關(guān)閉了12個連鎖店，短短21天虧損800多萬。為尋找出路，員工建議在網(wǎng)上賣光盤，第一筆網(wǎng)上訂單金額為98元。劉強東一直設(shè)想的模式是線下開連鎖店，計劃到2010年開上三四百家連鎖店， 像今天的宏圖三胞。劉強東稱是偶然才有了京東商城，如果沒有“非典”，到今天要不就是京東和宏圖三胞打，而不是京東和當當打。
 
3. 劉強東的不安全感很強烈，他融資的第一條就是，要保證他對公司絕對控制權(quán)。2008年，賽富亞洲創(chuàng)始合伙人閻焱和劉強東見面，閻焱希望不和別的基金合投，再融資時不能稀釋他們的股份，他們必須跟投，還要兩個董事席位。如果這樣，劉強東就只有兩個席位。兩人未達成合作。2007年至2011年京東共完成3輪融資，共獲得15億美元資金。但劉強東在京東董事會的9個席位中擁有5個，投資者擁有4個。為了融資，兩天睡不著覺。

 4. 2010年，京東商城銷售額達到102億元，劉強東衣錦還鄉(xiāng)，投資45億元修建京東商城宿遷科技園。2009年下半年，因訂單上漲過快，京東呼叫中心接通率只有25%，行業(yè)標準是75%以上。劉強東干脆把上海北京廣州的呼叫中心一并搬至宿遷。目前因為場地緊張，只有400多名員工在位于宿豫區(qū)經(jīng)濟開發(fā)區(qū)大樓的呼叫中心本部工作。其余1500多名員工，租用了開發(fā)區(qū)雁蕩山路一家玩具公司的廠房辦公。
 
5. 劉強東每年都要做一天配送員。“我當配送員，一是為體驗配送流程、裝備質(zhì)量的好壞，二是希望能了解配送員工作，不要忘記一線員工的辛苦。”2008年起劉強東就下站點和配送員一塊吃飯。 2008年，公司沒有配備棉鞋、雨靴、頭盔，現(xiàn)在全由公司發(fā)放。除此之外，劉強東每周在京東上下訂單。京東推出“211限時送達”之后，他經(jīng)常在上午10點58分下訂單以檢驗效果。一次，他周末在家收貨，站在陽臺上清楚地看到配送員抱著一個包裹上樓，另外兩個留在車上，回頭他就安排京東配送一律配備帶鎖的箱子。此前，北京市京東配送每年被盜5-8起，配鎖后，這一數(shù)字降低為3起。
 
6. 在京東，劉強東參與第一線的經(jīng)營管理，跑各大分公司倉庫，對細節(jié)和流程密切關(guān)注，熟悉公司架構(gòu)和系統(tǒng)。劉強東認為，在戰(zhàn)略和用戶體驗上，要絕對獨裁，中間歸管理層以及員工。要確保公司所有的人按照既定戰(zhàn)略目標的路徑走，確保所有的人不能糊弄用戶體驗，這是紅線不能碰。在經(jīng)營層面，遇到分歧時，就由高管內(nèi)部投票表決，少數(shù)服從多數(shù)。劉強東的一票也只是一票而已，如2011年，劉強東想種大米放到京東賣，大多數(shù)高管認為這種做法成功率很低，提議最終被否決。
 
7. 劉強東創(chuàng)業(yè)14年，只要他在北京，每天8點半的晨會，他必定出席。前幾年劉強東常請基層員工吃飯喝酒，每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得最多的人，第二天早晨必然準時出現(xiàn)在公司開晨會，已到公司的前10名員工必然有他。

8. 京東IT部門從2008年的20多人快速增長到現(xiàn)在的1800多人，到年底將擴張至2800人。2012年京東在IT研發(fā)、服務(wù)器等上的費用是10億元。2011年11月1日圖書限時3小時促銷，很多用戶事先將要買的書放進購物車，一到活動時間就提交訂單。如開閘泄洪，瞬間流量沖高，達到一秒10萬單，系統(tǒng)分辨不出圖書庫存情況，下不了訂單的用戶不斷刷庫存，系統(tǒng)癱瘓了。劉強東在辦公桌上擺了兩把刀、兩杯茶，請負責IT前端的李大學、負責IT后端的副總裁姜海東喝茶。負主要責任的李大學在外出差，躲過一劫。回到北京后，他到劉強東處領(lǐng)罪。2012年4月底，新系統(tǒng)上線，設(shè)計容量是1000萬單。
 
9.2011年初，京東向挑起圖書價格戰(zhàn)。時任當當COO的黃若不同意正面沖突，他讓當當員工挑選京東銷售最好的50款3C產(chǎn)品，無條件比對方便宜100元。黃若認為價格戰(zhàn)的原則就是，“不要拿自己的主力部隊與對方小分隊作戰(zhàn)，而是你派小分隊到我主力后方燒一把火。我就讓火這么燒著，派小分隊到你主力后方燒一把火。看誰燒得過誰。圖書不是京東主業(yè)，打價格戰(zhàn)對方不痛不癢，要打就要打他命根子，直刺心窩。”結(jié)果京東三天就撤了。在京東和蘇寧、國美的大戰(zhàn)中，京東學到了這一招，目標直指蘇寧、國美的線下大家電業(yè)務(wù)。
 
10. 從2008年開始，劉強東每年都要進行長達十多天的沙漠穿越，釋放壓力，把心靜下來思考。在這期間，他接不到來自高管的電話。“公司有清晰的授權(quán)模式，只要他們有足夠的人事權(quán)和財務(wù)權(quán)就能全權(quán)處理業(yè)務(wù)。”授權(quán)的結(jié)果是，2012年8月14日晨會，定下8·15價格戰(zhàn)的方向后，劉強東發(fā)現(xiàn)沒有人來找他，各個部門各自為戰(zhàn)爭做準備。無聊之余，他一天發(fā)了二三十條微博。

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