在流程識(shí)別時(shí)，根據(jù)這些工具為流程排序，梳理出部分關(guān)鍵流程，重點(diǎn)優(yōu)化。    在流程優(yōu)化伊始，不能一上來(lái)就糾纏到“如何優(yōu)化”的細(xì)節(jié)之中。因?yàn)槠髽I(yè)往往有大小流程數(shù)百乃至幾千條，不能陷入流程的汪洋大海，首先需要明確的還是“什么是應(yīng)該優(yōu)化的流程”、“什么是選擇流程的標(biāo)準(zhǔn)”，在明確待優(yōu)化流程之后，在采取有針對(duì)性的流程診斷、分析和優(yōu)化方法。

　　一般來(lái)說(shuō)，在識(shí)別關(guān)鍵流程時(shí)有幾個(gè)基本原則：

　�。�1）80/20原則。事實(shí)證明，80/20原則在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化中也是適用的，20%的流程承擔(dān)了公司80%的工作，抓住這些關(guān)鍵流程就抓住了流程優(yōu)化工作的“七寸”，做起事來(lái)事半功倍。

　　（2）績(jī)效低下的流程。流程總是有產(chǎn)出的，若一個(gè)流程的運(yùn)作效率十分低下，并且也沒(méi)有什么效益，那么這種流程肯定有問(wèn)題。這些有問(wèn)題的流程，若其績(jī)效十分低下，并嚴(yán)重的限制著企業(yè)運(yùn)作的整體效率，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程開(kāi)發(fā)不出新產(chǎn)品，即使其他流程運(yùn)作得再好，企業(yè)整體效率也難以提高，那么這種流程就要考慮進(jìn)行重組或優(yōu)化。從該流程切入，流程提升和改進(jìn)的可能性更大，換句話說(shuō)，就是邊際效應(yīng)提高。

　　（3）位勢(shì)重要的流程。企業(yè)通過(guò)流程的運(yùn)作來(lái)滿足客戶的需求，但這些流程對(duì)外在客戶的重要性或影響力方面并非是相同的。有些流程運(yùn)作的好壞對(duì)外在顧客有著相當(dāng)大的影響力。企業(yè)可以觀察和理解哪些問(wèn)題是客戶最關(guān)心的，如產(chǎn)品成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、產(chǎn)品的性能等，然后，針對(duì)這些問(wèn)題，追蹤其實(shí)現(xiàn)的流程，再把它們與流程進(jìn)行相關(guān)分析，看哪些流程對(duì)哪些指標(biāo)影響最大，從而根據(jù)流程位勢(shì)的重要性大小，排列出優(yōu)化流程的先后次序。企業(yè)中的高位勢(shì)流程的低效運(yùn)作會(huì)嚴(yán)重地影響其他流程得運(yùn)作，相反，它的高效運(yùn)作則會(huì)對(duì)其他流程的運(yùn)作產(chǎn)生“乘數(shù)效應(yīng)”。

　　（4）落實(shí)可行的流程。企業(yè)路程重組或優(yōu)化需要一定的條件，如優(yōu)化的技術(shù)水平（尤其是IT支撐能力）、優(yōu)化小組成員的素質(zhì)、優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)的承受能力等，這些因素往往會(huì)制約著優(yōu)化流程的可行性，如有的流程迫切需要進(jìn)行優(yōu)化，然而當(dāng)時(shí)的條件并不成熟，即該流程暫時(shí)就不進(jìn)行優(yōu)化。落實(shí)的可行性原則，需要考慮優(yōu)化流程的努力有可能取得成功的一系列因素。

　　在上述原則的指導(dǎo)下，在實(shí)踐中，我們通常會(huì)根據(jù)一定的方法，來(lái)開(kāi)展開(kāi)流程評(píng)估工作，主要有如下兩種方法：

　�。�1）價(jià)值鏈分析法。在對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行總體分析并選擇被改造流程時(shí)，可以采用哈佛大學(xué)波特教授提車的價(jià)值鏈分析法。價(jià)值鏈分析法是辨別某種“價(jià)值活動(dòng)”是否能給本企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的方法。波特認(rèn)為：在一個(gè)企業(yè)中，可以將企業(yè)的活動(dòng)分為主要活動(dòng)與輔助活動(dòng)兩種。主要活動(dòng)包括采購(gòu)物流、生產(chǎn)制造、發(fā)貨物流、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)等，輔助活動(dòng)包括高層管理、人事勞務(wù)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、后勤供應(yīng)等方面的活動(dòng)。以上各項(xiàng)活動(dòng)因企業(yè)或行業(yè)不同而具體形式各異，但所有的企業(yè)都是從這些活動(dòng)的鏈接和價(jià)值的積累中產(chǎn)生了面向顧客的最終價(jià)值。因此，將一個(gè)企業(yè)的活動(dòng)分解開(kāi)來(lái)，并分析每一個(gè)鏈條上的活動(dòng)的價(jià)值，就可以發(fā)現(xiàn)究竟哪些活動(dòng)是需要改造的。

　�。�2）績(jī)效重要性矩陣法。價(jià)值鏈分析法只能提供流程識(shí)別和疏離的總體框架型思路，企業(yè)面對(duì)眾多的流程從和入手呢？績(jī)效重要性矩陣法可以幫助我們解決這個(gè)問(wèn)題。如圖

　　圖中的橫坐標(biāo)表示績(jī)效，縱坐標(biāo)表示重要度。第一象限重要度最高，績(jī)效有最低，該流程一定要改造；第二象限績(jī)效高，重要度也高，需要保持目前狀態(tài)；第三象限重要度低，績(jī)效也低，可以不管；第四象限績(jī)效很高，重要度很低，也不太重要。

　　在企業(yè)的流程優(yōu)化中，根據(jù)上述矩陣來(lái)進(jìn)行重要度的分級(jí)，根據(jù)潛在改進(jìn)收益空間的大小、改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)/復(fù)雜性的大小對(duì)流程進(jìn)行排隊(duì)，識(shí)別流程改進(jìn)的優(yōu)先級(jí)，把優(yōu)先級(jí)排列最高的流程作為本次項(xiàng)目期間進(jìn)行優(yōu)化的關(guān)鍵流程。當(dāng)然，關(guān)鍵流程的選擇還可以參照需求/準(zhǔn)備矩陣、成本/客戶重要性矩陣，其原理與績(jī)效/重要性矩陣類似，這里就不在贅述。

　　在流程識(shí)別時(shí)，根據(jù)這些工具為流程排序，梳理出部分關(guān)鍵流程，重點(diǎn)優(yōu)化。