在科技時(shí)代，中國(guó)也誕生了很多各有特色的生態(tài)體系，例如開創(chuàng)了中國(guó)分銷格局的神州數(shù)碼，將直銷體系引入中國(guó)的戴爾等�？萍脊�司在中國(guó)的生態(tài)之路上走出過很多自己的特色。

　　中國(guó)的ICT生態(tài)發(fā)展多年，也誕生了很多的故事，既有值得贊賞的經(jīng)典，也有令人唏噓的過往。而細(xì)細(xì)數(shù)來，也許有三種力量在今天值得被書寫。

　　“過去的科技公司強(qiáng)調(diào)“渠道”建設(shè)，現(xiàn)在的科技和互聯(lián)網(wǎng)公司更多在談“合作生態(tài)”。從渠道時(shí)代，到生態(tài)時(shí)代，區(qū)別在哪呢？”
　　在IT時(shí)代，產(chǎn)品是業(yè)務(wù)最主要的承載對(duì)象，服務(wù)是圍繞用戶需求與產(chǎn)品連接產(chǎn)生的衍生品。為了讓產(chǎn)品觸及更多用戶，服務(wù)的深度更強(qiáng)，就有了渠道合作伙伴的概念。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，云計(jì)算讓基礎(chǔ)設(shè)施變得靈活，廠商與合作伙伴的關(guān)系不再單純圍繞產(chǎn)品，而是聚焦于客戶體驗(yàn)和需求，這構(gòu)成了新的生態(tài)系統(tǒng)。

　　“在一個(gè)客戶導(dǎo)向的時(shí)代，是不是一個(gè)好的生態(tài)系統(tǒng)，最關(guān)鍵的判定規(guī)則就是，以客戶為中心還是以自我為中心？”
　　現(xiàn)如今很多互聯(lián)網(wǎng)公司其實(shí)都是第二種狀態(tài)，因?yàn)橘Y本力量的推動(dòng)，大開大合的互聯(lián)網(wǎng)公司生態(tài)膨脹速度極其驚人，掛著巨頭的光環(huán)，他們更喜歡強(qiáng)調(diào)自己的品牌優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)覆蓋和產(chǎn)品價(jià)值，但提供的服務(wù)則傾向于標(biāo)準(zhǔn)化，喜歡牽著需求的鼻子走，對(duì)客戶的個(gè)性化需求不夠重視。

　　以客戶為中心則是另一種生態(tài)理念，秉承此理念的華為在進(jìn)軍企業(yè)業(yè)務(wù)之后，一直采取“被集成”的戰(zhàn)略。因?yàn)楹献骰锇楸热A為更能觸摸到客戶的真實(shí)需求，所以華為將主舞臺(tái)讓給了合作伙伴，成為背后的推動(dòng)者。

　　事實(shí)上，“被集成”戰(zhàn)略的根本目的，是不與合作伙伴形成利益競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，充分激發(fā)合作伙伴的積極性，這在本質(zhì)上是一種商業(yè)模式的選擇，要約束自己有所為有所不為，不為追求短期的銷售而對(duì)各種項(xiàng)目大包大攬，從而偏離自己的業(yè)務(wù)主航道。

　　從“被集成”戰(zhàn)略，看到了華為的邊界。有邊界的華為，是生態(tài)自成、令人敬佩的華為。

　　在“被集成”戰(zhàn)略的成功之后，華為又進(jìn)一步將戰(zhàn)略升級(jí)為“平臺(tái)+生態(tài)”。 華為將基于在云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)寬帶和SDN等新技術(shù)上高強(qiáng)度的投入，打造一個(gè)開放、彈性、安全、靈活的ICT基礎(chǔ)架構(gòu)平臺(tái)，進(jìn)而構(gòu)筑合作共贏的繁榮生態(tài)。

　　每一家公司在建立生態(tài)的時(shí)候都喜歡大談“雙贏”，可是“雙贏”恰恰是最難以做到的一點(diǎn)。我們看到了這幾年互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式，新的技術(shù)催生了新的商業(yè)模式，顛覆了很多傳統(tǒng)行業(yè)。每一家科技巨頭本身都面臨著轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。

　　其實(shí)，在這次轉(zhuǎn)型當(dāng)中，受到?jīng)_擊最大的并不是科技公司，而是他們的生態(tài)�？陀^來說，生態(tài)中的合作伙伴沒有大公司的技術(shù)儲(chǔ)備，人才儲(chǔ)備和市場(chǎng)積累，更沒有足夠強(qiáng)大的市場(chǎng)背書，對(duì)時(shí)代變革的抵抗力更弱。

　　例如某些跨國(guó)公司，在追趕時(shí)代潮流時(shí)，總喜歡制造新的概念，結(jié)果高屋建瓴，難以落地，導(dǎo)致很多合作伙伴對(duì)這些新技術(shù)產(chǎn)生了畏懼，在挖掘客戶需求時(shí)也容易迷失方向。這些公司本身的業(yè)績(jī)下滑，表現(xiàn)在合作生態(tài)上就更為慘烈，大難臨頭各自飛，再談什么“雙贏”，就貽笑大方了。

　　華為對(duì)生態(tài)的理解則更為務(wù)實(shí)。2016年華為輪值CEO郭平就公布了華為生態(tài)的三大原則：第一，做大蛋糕、做大產(chǎn)業(yè)、做大市場(chǎng)，比做大我們自己的份額更加重要；第二，管理合作比管理競(jìng)爭(zhēng)更重要。華為不與合作伙伴爭(zhēng)利，長(zhǎng)期堅(jiān)持開放、合作、共贏；第三，利益分享。面對(duì)未來智能社會(huì)的不確定性，華為“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量”。

　　由此可見，華為所談的生態(tài)共贏更像是一種與合作伙伴的“共生”關(guān)系。把合作伙伴的成功當(dāng)作自己的成功，把合作伙伴長(zhǎng)期的成功當(dāng)作華為的成功。

　　在具體的合作伙伴共生關(guān)系打造上，華為也做得更為落地。2017年，華為明確了向公有云方向前進(jìn)的目標(biāo)，同時(shí)積極圍繞云生態(tài)，對(duì)合作伙伴進(jìn)行長(zhǎng)期賦能。比如，2017年的“ΣCO-Discovery”華為生態(tài)伙伴精英賽，就特別增加了公有云的單元，通過實(shí)操方式去實(shí)現(xiàn)云遷移項(xiàng)目，讓合作伙伴更能適應(yīng)云時(shí)代的節(jié)奏。

　　再比如，華為EBG中國(guó)區(qū)在2016年成立了華為中國(guó)合作伙伴大學(xué)，每年投入上億元用于生態(tài)伙伴的能力提升，目前華為中國(guó)合作伙伴大學(xué)用戶數(shù)超過4萬人。再有華為已經(jīng)發(fā)布了包括金融認(rèn)證、平安城市認(rèn)證、云服務(wù)認(rèn)證等業(yè)界最全的ICT領(lǐng)域的職業(yè)技能認(rèn)證，華為的HCIE認(rèn)證也已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)的“金字招牌”。

　　真正意義上的共贏就是共生，而共生就是做到讓合作伙伴與企業(yè)共同成長(zhǎng)，在筆者看來，這也是華為生態(tài)的核心意義。

　　當(dāng)然，除了有邊界的戰(zhàn)略，以及共同成長(zhǎng)的理念，在宏觀的科技環(huán)境中，做好技術(shù)和行業(yè)的引領(lǐng)，對(duì)每一個(gè)世界級(jí)科技巨頭來說也非常關(guān)鍵。

　　這幾年來，從整個(gè)ICT行業(yè)的發(fā)展來看，由云計(jì)算模式為代表的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為了行業(yè)發(fā)展的主旋律。數(shù)據(jù)中心一體化的趨勢(shì)，拉開了基礎(chǔ)設(shè)施層面整合的大幕。全球市場(chǎng)已表現(xiàn)出明顯的整合態(tài)勢(shì)，近些年頻繁出現(xiàn)的并購(gòu)案就是證明，而他們的目標(biāo)正是為客戶提供一體化的解決方案。

　　如前文所述，合作伙伴往往距離客戶需求更近，當(dāng)客戶層面更希望得到一體化的解決方案來提高實(shí)施的效率，他們也希望合作的廠商能有統(tǒng)一的接口，一次性獲得全部的能力和產(chǎn)品。而華為在很多企業(yè)級(jí)產(chǎn)品線上做到了全國(guó)領(lǐng)先，覆蓋網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器、存儲(chǔ)、云服務(wù)等等。

　　一方面，單一產(chǎn)品線的合作伙伴可以通過跨領(lǐng)域的拓展去獲得新的能力；另一方面，定位做ICT基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)的華為，可以為合作伙伴提供所有基礎(chǔ)設(shè)施層面的服務(wù)，讓合作伙伴將精力專注于打造滿足客戶需求的解決方案和服務(wù)上。

　　沒有永遠(yuǎn)成功的戰(zhàn)略，也沒有絕對(duì)完美的生態(tài)系統(tǒng)，但華為用更為落地的方式，賦能給合作伙伴。如今華為企業(yè)業(yè)務(wù)的生態(tài)，不僅面向銷售和服務(wù)，更重要是把產(chǎn)業(yè)、商業(yè)等等都納入到體系之中，讓合作伙伴為客戶創(chuàng)造價(jià)值。而戰(zhàn)略之力，成長(zhǎng)之力和聚合之力，這三種力量也讓華為的生態(tài)走得更穩(wěn)更長(zhǎng)。