​搭建結(jié)構(gòu)化的勞動隊(duì)伍管理（WFM）模型益
演講人：陳果
COPC亞太區(qū)顧問
COPC標(biāo)準(zhǔn)審核師、培訓(xùn)師和咨詢認(rèn)證顧問
為多種行業(yè)客服團(tuán)隊(duì)提供培訓(xùn)、認(rèn)證和咨詢服務(wù)
致力于顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的研究、開發(fā)與運(yùn)營

　　客服中心作為一個(gè)人員密集型的行業(yè)，勞動隊(duì)伍的管理是非常重要的。如何通過優(yōu)化勞動隊(duì)伍的管理，提高生產(chǎn)力，避免冗余和浪費(fèi)，是每一個(gè)客服中心管理人員都需要去思考的問題。優(yōu)秀的勞動隊(duì)伍管理，不僅能夠提高運(yùn)營效率，還有助于整個(gè)勞動力團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，更能夠有效提升員工的滿意度，改善顧客體驗(yàn)。4月14日，COPC系列研討會第三期--“客服中心勞動隊(duì)伍管理（WFM）”中，萬聲集團(tuán)咨詢優(yōu)化服務(wù)中心負(fù)責(zé)人魏麗娟女士，和COPC亞太區(qū)顧問陳果先生與大家進(jìn)行了精彩的分享，以下是研討會內(nèi)容。

　　首先，陳果老師分享了題為《搭建結(jié)構(gòu)化的勞動隊(duì)伍管理（WFM）模型》的演講。

　　首先和大家分享一個(gè)關(guān)于在COPC經(jīng)歷的真實(shí)的小故事。每一次我們作為COPC的審核師進(jìn)行認(rèn)證，許多人都會和我們說同樣的一句話，“我們的中心和別人的中心是不太一樣的。”那我們COPC也有一個(gè)統(tǒng)一的回答，“商業(yè)模式或者業(yè)務(wù)類型可能確實(shí)不太一樣，但COPC要求的結(jié)構(gòu)化方式、框架以及體系幾乎是一致的。”也就是說，COPC標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)為，在多變的商業(yè)環(huán)境下面，搭建一些結(jié)構(gòu)化的方式、框架和體系是非常必要的。本次的分享主題集中在勞動隊(duì)伍管理模型，也就是大家平時(shí)所說的預(yù)測、排班和實(shí)施管理。

　　為什么勞動隊(duì)伍管理模型非常的重要？因?yàn)樗�和兩個(gè)因素特別有關(guān)系。

　　第一個(gè)因素是應(yīng)答速度。應(yīng)答速度是指我們整個(gè)服務(wù)的速度。在實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)中，我們考核的是接起率、服務(wù)水平，還有放棄率。在實(shí)質(zhì)業(yè)務(wù)中，我們考核的是整個(gè)工單回復(fù)的準(zhǔn)時(shí)率。它們都是描述速度的一些指標(biāo)。所以，勞動隊(duì)伍管理模型的首要任務(wù)就是要達(dá)到目標(biāo)的應(yīng)答速度，這建立在我們有一個(gè)非常結(jié)構(gòu)化的勞動隊(duì)伍管理模型的基礎(chǔ)上。

　　第二個(gè)非常重要的因素是單位業(yè)務(wù)成本。因?yàn)槌杀靖冻龅迷蕉啵瑧?yīng)答速度可能就會高一些，兩者有一定的關(guān)聯(lián)。在卡諾模型當(dāng)中，應(yīng)答速度是必備因素，當(dāng)達(dá)到目標(biāo)值之后，應(yīng)答速度再持續(xù)上漲的話，顧客體驗(yàn)其實(shí)不會有太大的變化，這里的變化僅僅是成本的增加。所以，勞動隊(duì)伍管理模型要做的第二件事情就是控制成本。

　　在COPC的標(biāo)準(zhǔn)里，我們有四個(gè)拼圖來管控整個(gè)WFM模型。首先是預(yù)測，然后是人員需求的計(jì)算，接著是排班，最后是實(shí)施管理。在整個(gè)模塊當(dāng)中有一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象，如果1、2、3做得非常好，第4個(gè)步驟可以很省力。反之，如果1、2、3特別不結(jié)構(gòu)化的話，那么實(shí)施管理就會非常的累。需要特別說明一下預(yù)測和人力需求計(jì)算的區(qū)別。預(yù)測是進(jìn)行一些因素的預(yù)測，我們把因素稱為X自變量。把X自變量放到人力計(jì)算的公式或模型中，就可以得到人力了。所以，預(yù)測的是某一些因素，而能力是計(jì)算出來的，不是預(yù)測出來的。

　　我們展開來講。首先是預(yù)測，預(yù)測可以分為用于招聘和培訓(xùn)計(jì)劃的長期預(yù)測，以及用于排班的短期預(yù)測。預(yù)測因素有很多，比如說業(yè)務(wù)量、耗損和平均處理時(shí)長。對于業(yè)務(wù)量和平均處理時(shí)長，大家可以按照歷史績效進(jìn)行預(yù)測。對于耗損，雖然有目標(biāo)值，但由于實(shí)際情況不確定，所以建議大家用預(yù)測耗損。長期預(yù)測按照周的單位進(jìn)行預(yù)測，短期預(yù)測按照時(shí)段進(jìn)行預(yù)測。通過以上三個(gè)變量，加上服務(wù)水平或周期時(shí)間這個(gè)定量，就把預(yù)測的工作完成了。

　　接著是人力需求計(jì)算。人力需求的計(jì)算是跟著長期預(yù)測和短期預(yù)測來進(jìn)行的。能力規(guī)劃模型對應(yīng)的是長期預(yù)算，得到的人力是用來做招聘和培訓(xùn)的。排班模型對應(yīng)的是短期預(yù)算，得到的人力是用于排班的。它們都類似于一套計(jì)算的方式或者計(jì)算的公式。需要提醒一點(diǎn)，因?yàn)檎衅负团嘤?xùn)都需要時(shí)間，所以能力規(guī)劃模型要提前與招聘培訓(xùn)進(jìn)行溝通的，了解招聘和培訓(xùn)的時(shí)間需要多長。針對排版模型，COPC推薦使用ErlangC模型進(jìn)行測量。

　　同時(shí)，COPC也看到一些大家工作中常見的人力計(jì)算的問題：

　　1、只做長期預(yù)測，不做短期排班預(yù)測，甚至有的只核定編制，招聘人力和排班人力都沒有進(jìn)行預(yù)測。

　　2、預(yù)測過于簡單了。大家習(xí)慣使用平均值用于預(yù)測，但沒有關(guān)注平均值的波動。波動過大的平均值其實(shí)是不適合用于預(yù)測的。

　　3、使用平均處理時(shí)長（AHT）的目標(biāo)值用于預(yù)測。其實(shí)，我們應(yīng)該要基于真實(shí)的的AHT進(jìn)行人力的測算，即使AHT不健康。

　　4、僅在大方案開展能力需求模型計(jì)算。COPC建議大家不管是大的業(yè)務(wù)還是小的業(yè)務(wù)，都需要去進(jìn)行測算。

　　5、計(jì)算方式錯(cuò)誤，或者是沒有考慮一些其他因素。

　　6、在耗損層面，沒有考慮諸多耗損的因素，包括缺勤或流失。耗損應(yīng)該要包括計(jì)劃內(nèi)的耗損（比如培訓(xùn)、小休等）和計(jì)劃外的耗損（比如缺勤、流失等）。

　　第三塊拼圖是排班環(huán)節(jié)。COPC要求大家一定要有一套結(jié)構(gòu)化的排班的規(guī)則。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)排班規(guī)則都只停留在排班師的腦袋里，如果排班師選擇離職或換崗位，整個(gè)排班系統(tǒng)的規(guī)則就癱瘓了。所以，我們建議大家把整個(gè)排班規(guī)則書面化地羅列出來，包括班次、員工可接受的連續(xù)工作天數(shù)、周末工作要求、午餐時(shí)長，晚餐時(shí)長、特殊員工等。班次盡可能多，比如晚班、天地班、小班等。排班規(guī)則越靈活，班次越多，排班越方便。如果只有一個(gè)班次，則容易導(dǎo)致人員冗余或人員不足的情況特別多。大家可以每半年審計(jì)一下整個(gè)排班規(guī)則，確認(rèn)是否有需要?jiǎng)h減或增加的部分，然后評估是否有可以改善的機(jī)會點(diǎn)。所有的前提，是我們一定要把這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)化的排班的規(guī)則書面化、規(guī)則化。

　　最后一部分是現(xiàn)場管理，也叫做實(shí)時(shí)管理。在實(shí)時(shí)管理的時(shí)候，有幾件事情非常重要。一個(gè)是測量遵守率。員工有沒有按照班表上班，這個(gè)非常關(guān)鍵。其次是應(yīng)急管理。當(dāng)職場發(fā)生意外情況時(shí)，需要有事先搭建好的一些流程進(jìn)行處理。還有是對人員不足和冗余的管理。大部分公司對于人員不足的管理非常嚴(yán)格，但是對于人員冗余的管控還是比較少的。人員冗余的狀態(tài)下，成本會受到非常大的一個(gè)影響，所以，對于人員冗余和不足都應(yīng)該有對應(yīng)的管控方式和方法。

　　以上就是COPC標(biāo)準(zhǔn)中針對于勞動隊(duì)伍管理模型的四個(gè)拼圖，涵蓋了COPC在預(yù)測、排班和實(shí)時(shí)管理中的全部要求。每一塊拼圖都非常重要了。希望大家能夠在接接下來的工作當(dāng)中，把每一塊拼圖都完成得非常好，在勞動隊(duì)伍管理模型中達(dá)到目標(biāo)的應(yīng)答速度，也同時(shí)實(shí)現(xiàn)控制運(yùn)營成本。

生產(chǎn)力管理（WFM）從細(xì)節(jié)出發(fā)點(diǎn)滴優(yōu)化
演講嘉賓：魏麗娟
萬聲集團(tuán)咨詢優(yōu)化服務(wù)中心負(fù)責(zé)人
10年WFM生產(chǎn)力資源管理經(jīng)驗(yàn)
Aspect WFM系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理
COPC注冊協(xié)調(diào)員

　　接下來，魏麗娟女士為大家?guī)�來了題為《勞動隊(duì)伍管理（WFM）--從細(xì)節(jié)出發(fā)點(diǎn)滴優(yōu)化》的分享。

　　萬聲集團(tuán)是一家專門從事于以BPO為核心的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的企業(yè)，同時(shí)涉足于呼叫中心的運(yùn)營、客戶關(guān)系的管理、優(yōu)化管理、基地運(yùn)營、檔案、人力資源、培訓(xùn)教育、體育健康等產(chǎn)業(yè)。我個(gè)人主要是從事于外包呼叫中心的WFM管理。本次分享的內(nèi)容是勞動隊(duì)伍管理，從細(xì)節(jié)出發(fā)，點(diǎn)滴優(yōu)化。

　　萬聲與COPC牽手的過程是痛并快樂的一個(gè)過程。在此之前，萬聲也有比較完整的自有管理體系，我們希望在原有的流程基礎(chǔ)之上推陳出新，形成新的能力，故而引入了COPC標(biāo)準(zhǔn)的思維。COPC進(jìn)入后的第一反應(yīng)是“叫苦連天”的狀態(tài)。相信每一個(gè)與COPC初次切磋的伙伴都會有一個(gè)很深刻的體會。雖然說痛苦著，但是也是很快樂的，快樂是因?yàn)檎嬲�的成功了。因�(yàn)榻?jīng)過流程的標(biāo)準(zhǔn)化，解除了舊的思維模式，反復(fù)進(jìn)行新鮮的實(shí)踐，通過一輪、兩輪、三輪乃至多輪的結(jié)構(gòu)化支持會議，基線評估，以及萬聲內(nèi)審的過程，很多方案得到了很好的運(yùn)營實(shí)踐。在這里我想和大家分享一下，我們一定要在原有流程的發(fā)展之下去考慮新的管理的探究。萬聲一直秉承著精細(xì)化管理的原則，和COPC融合之后，COPC成為了萬聲精細(xì)化管理中非常有效的抓手。我們從這個(gè)過程中提煉出了有效的工具，助力萬聲精細(xì)化的實(shí)現(xiàn)。最終，萬聲希望在整體的運(yùn)作模式下，多個(gè)方案在全局方面上可復(fù)制，可推廣，最終實(shí)現(xiàn)全局性的方式。我們不聚焦于只解決單一方案的問題，而是能夠面對整體突發(fā)情況的應(yīng)對，或者是說關(guān)鍵流程的落地。今天和大家分享的具體流程是萬聲在WFM體系落地過程中的一些改變和流程變化，以及一些比較好的方法。

　　萬聲勞動隊(duì)伍管理優(yōu)化的定位是什么？萬聲是BPO的外包呼叫中心，面對的客戶行業(yè)領(lǐng)域很多，業(yè)務(wù)類型很多，同時(shí)在全國有多個(gè)站點(diǎn)的運(yùn)營。在保障客戶滿意和員工幸福的前提下，我們認(rèn)為降低成本才是最優(yōu)解�？蛻魸M意是指本著改善隊(duì)列的服務(wù)水平，讓預(yù)測和排班更加擬合，提升現(xiàn)場管理人員能力，減少危機(jī)處理的可能性。員工方面，萬聲把整體的排班規(guī)則公開透明化，員工可以自主班務(wù)以滿足個(gè)性需求，增加了參與感。本著降低成本的最優(yōu)解，萬聲一定要做到精準(zhǔn)預(yù)測，需求合理、生成最優(yōu)化的排班，同時(shí)管理冗余和不足，降低整體電話成本。

　　在勞動隊(duì)伍管理的過程中，萬聲將整體規(guī)劃分為長期管理和短期管理，今天以勞動隊(duì)伍管理模型四個(gè)模塊中的預(yù)測這個(gè)部分來進(jìn)行一個(gè)詳細(xì)的交流。眾所周知，四個(gè)模塊是缺一不可的，如果一開始的預(yù)測數(shù)據(jù)能夠更精準(zhǔn)，它會保障對接下來的計(jì)算，招聘培訓(xùn)的排布以及人員的到位都有一個(gè)正向的影響。

　　以下給大家展示的是萬聲集團(tuán)某一個(gè)方案層面的月度層面的話量級以及周度趨勢的跟蹤。在跟蹤的過程中，我們不拘泥于只有歷史數(shù)據(jù)的收集，而是跟蹤其所處話量維度的占比數(shù)據(jù)，有沒有年度的增長率，周度的趨勢，以及COPC判斷波動的VSF參數(shù)。在這個(gè)過程中，我們希望通過對不同顆粒數(shù)據(jù)的跟蹤，通過不同維度的收集分析來捕捉相應(yīng)的規(guī)律，而不是籠統(tǒng)的將歷史的數(shù)據(jù)做平均值的處理方式。

　　話量作為引路者，我們還需要聯(lián)動其它相關(guān)參數(shù)，比如說平均處理時(shí)長AHT、耗損參數(shù)、目標(biāo)服務(wù)水平或者是周期參數(shù)來進(jìn)行更精細(xì)化的一個(gè)預(yù)測管理，充分利用可復(fù)制、可持續(xù)、可擴(kuò)展的方法，推動整個(gè)WFM的預(yù)測。在運(yùn)營現(xiàn)場管理的過程中，我們發(fā)現(xiàn)人員的效率是隨著員工的上線時(shí)間推移發(fā)生變化的，中心或行業(yè)會將變化曲線稱之為學(xué)習(xí)曲線或者成長曲線。在預(yù)測的過程中，我們會考慮每一批次人員的話量占比，來辨別未來一段周期的預(yù)測數(shù)據(jù)。耗損其實(shí)也存在著極強(qiáng)的季節(jié)因素，需要及時(shí)的分析并開展相應(yīng)的預(yù)測。耗損包括缺勤的數(shù)據(jù)、小休的數(shù)據(jù)、培訓(xùn)的數(shù)據(jù)、節(jié)假日的數(shù)據(jù)、流失的數(shù)據(jù)等。缺勤數(shù)據(jù)還會囊括計(jì)劃內(nèi)的數(shù)據(jù)和計(jì)劃外的數(shù)據(jù)，如果沒有考慮計(jì)劃外的數(shù)據(jù)，可能會導(dǎo)致準(zhǔn)備的人力不夠。

　　有了這些參數(shù)，就可以利用人員需求計(jì)算模型計(jì)量出需要的人員數(shù)，然后再結(jié)合培訓(xùn)的周期和招聘的周期，提前進(jìn)行人員的招聘和培訓(xùn)。但只有這些，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能夠支撐起我們對于客戶體驗(yàn)的最終滿意度的追蹤的。在整體的勞動隊(duì)伍管理過程中，還有第二個(gè)更精細(xì)化的管理，也就是短期管理。

　　在短期管理中，預(yù)測流程和長期預(yù)測流程有一些不一樣。長期預(yù)測流程的數(shù)據(jù)顆粒跟蹤可以跟蹤到周緯度，但是在短期預(yù)測流程中，至少要關(guān)注到時(shí)段層面的數(shù)據(jù)。COPC給了一個(gè)比較好的建議，在30分鐘的時(shí)段話量的基礎(chǔ)下，判斷客戶話量的到達(dá)模式，也就是話務(wù)的走勢。短期的人員需求計(jì)算可以應(yīng)用Erlong－C模型。除了Erlong－C模型，我們也可以使用其它的模型，或者行業(yè)中的一些排班系統(tǒng)。我們想和大家傳遞的思路是一定要考慮針對隨機(jī)隊(duì)列可能發(fā)生的各種情況。

　　COPC倡導(dǎo)改善服務(wù)和質(zhì)量，這里的服務(wù)指的是我們的應(yīng)答速度。服務(wù)水平或者說響應(yīng)率，自然成為了衡量客戶體驗(yàn)當(dāng)中最應(yīng)該驅(qū)動的一個(gè)KPI。很多呼叫中心會直接會使用接起率或者棄呼率，或者是成本完成比例來衡量現(xiàn)場運(yùn)營水平。有的人可能就會問了，不考核服務(wù)水平的話，我們是不是就不能夠很好地應(yīng)用Erlong－C模型了？其實(shí)，我們在實(shí)踐過程中會發(fā)現(xiàn)，無論是接起率還是棄呼率，和服務(wù)水平是存在一個(gè)很強(qiáng)的相關(guān)性的。以下是某個(gè)方案層面的接起率與服務(wù)水平的相關(guān)性分析。從散點(diǎn)圖中可以看到大部分的點(diǎn)都散落在這條虛線周圍，R2在0.7953，也就證明這兩個(gè)指標(biāo)存在一個(gè)比較強(qiáng)的相關(guān)性。所以，我們有了一個(gè)比較明確的接起率的數(shù)據(jù)，就可以應(yīng)用相關(guān)性的公式推導(dǎo)出來服務(wù)水平�；蛘哒f我們想要達(dá)成多少的服務(wù)水平從而推導(dǎo)出接起率。

　　有了比較精準(zhǔn)的人員需求計(jì)算，把合適的人數(shù)與合適的到達(dá)模式的業(yè)務(wù)量進(jìn)行匹配后，一定要用實(shí)時(shí)管理的方式來驗(yàn)證。除了對遵時(shí)率的跟蹤，我們還去跟蹤計(jì)劃外的一些數(shù)據(jù)，比如計(jì)劃外缺勤。與COPC合作以來，我們的計(jì)劃外缺勤從6%降到2.68%，年度缺勤實(shí)現(xiàn)了3%的改善，節(jié)省了大量的缺勤成本，證明了很可觀的投資回報(bào)率。

　　在缺勤改善的過程中，我們希望員工的意外請假變少一些，并不是不讓員工去請假，而是將意外請假轉(zhuǎn)化成一個(gè)可控的計(jì)劃內(nèi)的請假�；�于萬聲整體的管理思想，我們秉承激勵(lì)員工自主管理，自主換班，滿足個(gè)性化的需求。此外，我們還有一些萬聲自有的規(guī)則。比如說假日值班的優(yōu)先級設(shè)定，本地員工和外地員工的互相支撐。在自主管理過程，萬聲實(shí)現(xiàn)了員工的幸福感，員工的需求得以滿足，同時(shí)客戶的利益也沒有受到損害，這樣就能打造出三贏的局面。這里的三贏是指客戶的滿意、員工的幸福和最終用戶的體驗(yàn)。萬聲一直是以為客戶提供361度的服務(wù)為工作指導(dǎo)方向，多一度關(guān)懷，多一度給予，多一度價(jià)值，甚至說多一度感動，任何都多跨前一步。同時(shí)萬聲秉承著激發(fā)員工的自主管理，從原有的下達(dá)的方式轉(zhuǎn)變成為員工自主暴走的模式，實(shí)現(xiàn)三個(gè)局面相輔相成、穩(wěn)固關(guān)系，實(shí)現(xiàn)最終三贏的關(guān)系。

　　萬聲內(nèi)部有非常多的流程銜接，WFM并不是一個(gè)獨(dú)立存在的體系。三年的COPC認(rèn)證固化了每個(gè)體系的流程，從而全面上下一起解決問題。最近的新冠疫情對作為密集型產(chǎn)業(yè)的呼叫中心而言，無疑是檢驗(yàn)呼叫中心應(yīng)急管理的一個(gè)時(shí)機(jī)。在疫情期間，我們聯(lián)動了多個(gè)部門，整合了整體資源，幫助客戶解決痛點(diǎn)問題，萬聲的返崗率高達(dá)90%以上。這些數(shù)字或者說這些口碑和評價(jià)，并不歸結(jié)于一個(gè)體系或一個(gè)隊(duì)伍的功勞，而是萬聲上下一心全面聯(lián)動實(shí)現(xiàn)的一個(gè)價(jià)值。COPC的加持讓我們的反應(yīng)更加敏捷，更加結(jié)構(gòu)化�？诒�的建立其實(shí)也是一種無形的投資回報(bào)率。COPC已經(jīng)讓我們充分地感知到經(jīng)驗(yàn)變成了體系，加之萬聲精細(xì)化管理的運(yùn)營思維和人文文化的一個(gè)倡導(dǎo)，我們也打造出了萬聲特色的行業(yè)競爭力。

　　最后，整個(gè)萬聲的WFM體系能夠得以落地，得益于有一支專門的團(tuán)隊(duì)，并在部署的工作經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中形成了咨詢實(shí)力。我們團(tuán)隊(duì)希望能夠服務(wù)于整個(gè)行業(yè)生態(tài)圈，貢獻(xiàn)整體的力量，將來與大家一起探討和交流。