周浩
以員工委員會擔當日常行政管理職能的“員工自治”模式，讓員工作為“企業(yè)主人”釋放了活力，更提升了整體運營效率
中國移動呼叫中心的“員工自治”
在人們印象中，通信行業(yè)呼叫中心的員工離職率是非常高的，人員年流動30%可說是普遍現象。主要原因，是該職業(yè)部門始終處于受衡量與監(jiān)控的動態(tài)環(huán)境之中，工作壓力很大。比如，每次呼叫的長度、服務質量都有量化指標規(guī)制，休息時間（甚至上洗手間的時間）都有嚴格的規(guī)定。而更多的是，工作中簡單重復按照設定回答客戶的問題，其情感表達被最大限度地抑制住了。從某種程度而言，這樣一種精神疲勞甚至無異于另一種形式的“血汗工廠”。
然而，中國移動的一家呼叫中心令人振奮地打破了傳統(tǒng)管理的慣性定勢，不僅各項KPI指標高于行業(yè)平均值10%－15%，更讓人稱道的是，其員工的壓力指數和離職率僅為8.5%，遠低于行業(yè)內的平均水平。
這家呼叫中心成功的秘密就在于“員工自治”，通過“員工顧問委員會制度”實現全員參與管理。員工委員會成員全部由一線員工選舉產生，擁有充分的參與決策權,擔當了日常的行政性事務的管理職能。除了預算由領導審核外，其他全都由員工委員會來決定,比如福利的發(fā)放方式。目前這家呼叫中心只有4個管理人員,專注于出臺管理政策、制訂規(guī)劃和計劃、推進管理基礎和文化建設等任務,以起到戰(zhàn)略引導的作用。
員工委員會成立以來，針對工作實際對運營流程提出了一系列改進創(chuàng)新舉措。例如，針對員工多樣性的特點，打破基于用工效率的排班模式，提出了基于人文關懷的“個性化排班”措施。針對外地員工多的特點，設計了“歡樂時光”班,為其提供“�；丶铱纯�”的充足時間；針對家中有老人或小孩的員工，設計了“幸福家庭”班，盡量安排適應家庭需求的上下班時間;針對已懷孕員工，設計了“希望工程”班,不安排夜間上班；針對業(yè)余上學的員工,設計了“學無止境”班,根據其課時安排設置排班,保證學習與工作兩者兼顧。像這樣的建設性管理意見，委員會一年能提出上百項之多,有不少均為中心管理層所采納。
不僅如此，該中心的日常企業(yè)文化活動也完全由員工自主策劃、組織、報名、實施，然后再邀請領導一起參加，有的活動家屬也帶過來參與，共同分享生活中的幸福故事。所有這些活動，管理者從不要求該怎么做，但每一次都搞得有聲有色。
實踐表明，這種“員工自治”的企業(yè)管理模式，不僅讓員工釋放了活力，更讓他們轉換身份，從對立的被監(jiān)督者變?yōu)楣局魅�，工作激情和工作樂趣都大大得到了提升；而來自一線的各項管理舉措都很接地氣，有效提升了整體運營效率。
“員工自治”的理論基礎
管理者該如何看待自己、看待員工？管理者內心是否自認為更有能力、更富決斷力？也許他們大多有這樣的感受：“如果不是我沒時間，這件事絕對還能辦得更好！”當然也有不同的管理假設：“員工更了解現場的具體情況，他們有能力作出最正確的決策，我應該放手讓他們管理。”顯然，這正是員工自治的理論基礎。
員工自治推行得最好的代表當屬美的老總何享健，他被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不使用手機，也沒有手機。“很多事，他們都不用請示我的。每天我一下班就回家，一步都不離開的，晚上從來不干活。”多么美好，我相信這是所有管理者都希望達到的一個境界，正如杰克.韋爾奇的名言：“管得少就是管得好。”
我身邊有不少企業(yè)家希望這么干，但實際效果卻不怎么理想。有一個文創(chuàng)公司的老板，覺得做創(chuàng)意不能讓員工禁錮在辦公室里，便推出了彈性工作制，讓員工自主決定上班時間。剛開始時員工贊不絕口，夸贊老板人性化管理；可是不到一年，來公司上班的員工越來越少，各項工作安排都很困難，甚至要組織起來開一次項目會都要提前個把禮拜相約。不得已，老板又只好黑著臉取消了彈性工作制。這一來回，搞得公司軍心不穩(wěn)，老板也覺得很委屈。
連一個簡單的彈性辦公都推不下去，何談員工自治？
如何推行“員工自治”？
推行員工自治，還得從關于員工自治的假設入手，即員工更了解現場的具體情況，他們有能力作出最正確的決策。換句話說：員工有意愿并且有能力作出對企業(yè)最有利的決策。因此，員工的意愿和能力是企業(yè)推動員工自治的前提。
員工的意愿如何形成？我們不能指望所有的員工都是道德楷模，只講奉獻不計回報，而必需要靠企業(yè)從物質和精神各個層面對其進行相應的引導。這又分兩個層次：第一個層次是員工在企業(yè)內能夠實現個人目標與組織目標的統(tǒng)一，通俗地說就是員工與企業(yè)同呼吸，共命運。要做到這一點，企業(yè)的激勵體系和員工的發(fā)展規(guī)劃就必需協(xié)調統(tǒng)一，把人力資源管理控制得非常精確，這對管理的技術要求是很高的。
第二個層次，是能夠幫助員工在企業(yè)內發(fā)現工作的意義與價值。員工就會發(fā)現自己的工作有其正當性，而不僅僅是為了個人升遷或者發(fā)展。這種正當性就是工作的價值觀。能達到這個層次的企業(yè)當屬鳳毛麟角，必需具有非常強的文化管控力。更難的是，這種文化管控力往往附著于企業(yè)領導人身上。在前文所述中國移動這個呼叫中心調研時，我們就發(fā)現，雖然中心有很多文化活動都搞得很好，但真正的靈魂還在于中心領導。他的人生觀、價值觀，他對客服工作的認識以及對員工的理解，塑造了整個中心的文化磁場，這個磁場覆蓋到中心的每一個角落，使中心的每一名員工都被牢牢吸附。
員工自治并不是信馬由韁
應當明白，員工自治并不是信馬由韁。當員工能力不具備時，即使他有滿腔熱忱，也會被無情的困難所澆滅。組織要能為員工不斷提供彈藥更新裝備，讓其充滿自信地上場。這里就涉及到管理基礎的打造和組織能力的建設。
以中國移動這家呼叫中心的基礎管理為例，我發(fā)現他們的員工操作手冊做得很出色，每一項工作都有明確的標準和操作方法，對不同類型的客戶還有針對性的服務方案；每一項條例都配有圖片，并用故事方式詮釋。這種操作手冊我還是第一次見到，員工反饋也非常好。實際上，這幾本手冊是該中心花了兩年時間修訂完成的，隨著案例的增多，每年基本上都會更新。
因此，如果沒有夯實管理基礎，加強組織能力的提升，為員工提供足夠的支持，而僅僅要求員工勇于承擔任務，管理就變成了踢皮球，管理者則可以轉行去做成功學大師了。
員工自治的挑戰(zhàn)
員工自治面臨的挑戰(zhàn)還有很多。比如，管理者或企業(yè)是否對試錯成本有足夠的容忍度？員工自治意味著要消滅管理者，那么被消滅的管理者如何安排，剩余的管理者如何定位？當員工自治所形成的文化與組織文化發(fā)生沖突時怎么辦？這都是推行“好管理”時可能要面對的困難，有的甚至要付出很大代價。但管理境界不正是在一次次的打擊與挑戰(zhàn)面前，得到不斷升華與提升的嗎？相信大家不會寄望于一步到位，也會失去很多實踐的樂趣的。
