3.1企業(yè)文化是企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)文化創(chuàng)新和變革的前提
企業(yè)發(fā)展到一定階段后，企業(yè)文化會對企業(yè)的發(fā)展帶來不可估量的影響。作為傳統(tǒng)的制鞋業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期，往往會因為企業(yè)的產(chǎn)品特色、市場營銷特色而使企業(yè)獲得卓越聲譽。但在以高新技術(shù)為豐要特征的新經(jīng)濟中，為溫嶺市傳統(tǒng)的制鞋企業(yè)帶來了一個全新的生產(chǎn)和發(fā)展環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)及由網(wǎng)絡(luò)帶來的新的管理技術(shù)和管理思想，正以前所未有的速度在各個制鞋企業(yè)間迅速普及，并對企業(yè)原有的企業(yè)文化帶來一次全新革命。
3.2企業(yè)文化變革的實施并非輕而易舉
企業(yè)文化變革的實施涉及大量的工作安排、資金和時間，而且不像在戰(zhàn)略制訂和選擇過程中，所參與的人員只是高層管理者。在文化變革中，企業(yè)的每一個人，從最高層管理者到作業(yè)人員，都參與到實施的過程中。因此，文化變革的實施較之文化的定位與選擇來說，所涉及的問題更多。
3.3基于麥肯錫7-S模型的企業(yè)文化因素
按照羅伯特·H·小奧特曼的觀點，基于麥肯錫7-S模型，企業(yè)的戰(zhàn)略、文化的匹配包含七個因素。
- 戰(zhàn)略(Strategy)，是指在獲得超過競爭對手的持續(xù)優(yōu)勢的一組緊密聯(lián)系的活動。
- 結(jié)構(gòu)(Structure)，指組織結(jié)構(gòu)圖及其相應(yīng)的部分，它表明報告的傳遞者及接受者、任務(wù)的分工及整合。
- 體制(System)，指表明使日常工作完成的過程及流程，包括信息系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)，制造過程、質(zhì)量控制系統(tǒng)和績效度量系統(tǒng)等。
- 風格(Style)，集體管理人員所花費時間和精力的方式，及他們采用的代表性的行為方式所表現(xiàn)出的例證。
- 人員(Staff)，企業(yè)中的所有人，更重要的是指企業(yè)中的人員分布狀況。
- 共享價值(SharedValues)，它不是指企業(yè)正式宣布的目的或目標，而是指使企業(yè)保持團結(jié)和一體的那些具有指導(dǎo)性的觀念、價值和愿望，也即企業(yè)的哲學(xué)或文化。
- 技能(Skins)，指企業(yè)作為一個整體所具有的能力。
由于“以客戶為中心”的商業(yè)模式的迅速來臨，企業(yè)要根本改變企業(yè)體質(zhì)，構(gòu)思一個“以客戶為中心”的企業(yè)文化體系。
溫嶺市絕大多數(shù)的制鞋企業(yè)仍以亞當斯密《國富論》中分工原則，設(shè)計企業(yè)經(jīng)營組織。這種經(jīng)營組織以產(chǎn)品、內(nèi)部管理為中心，是“生產(chǎn)導(dǎo)向”型組織，有利于合理利用企業(yè)內(nèi)部資源，但在執(zhí)行管理指令時，往往忽略了客戶的需求�！耙钥蛻魹橹行摹�，建立“客戶導(dǎo)向”的經(jīng)營組織，將焦點關(guān)注于以客戶為中心的企業(yè)外部資源，才能使企業(yè)的每一位員工清醒地知道企業(yè)的處境，使企業(yè)的每一個組織部門圍繞著客戶來協(xié)調(diào)運作。
企業(yè)要轉(zhuǎn)變相應(yīng)的制度，觀念的再造、根本保證是制度創(chuàng)新，只有制度創(chuàng)新了，觀念才能轉(zhuǎn)變。真正能實現(xiàn)觀念再造，不僅僅要教育，更需要嚴格有效的制度。觀念決定行動，行動決定命運，而好的機制則來自于制度創(chuàng)新。
企業(yè)文化的變革是最重要、最根本的變革，也是最漫長的變革。企業(yè)文化的形成不是一朝一夕的過程，同樣，從傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品為中心”的文化轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹钡奈幕婕暗街菩髽I(yè)經(jīng)營理念根本上的變革，所以也不可能是一個短暫的過程。只有盡快將CRM與企業(yè)文化融合在一起，才能使溫嶺制鞋業(yè)抓住機遇，發(fā)揮優(yōu)勢，在廣闊的全球化市場中獲得新生，得到更快更大的發(fā)展。
CIO時代
