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主持人（李京成）：謝謝張琳女士的精彩發(fā)言。她的演講讓我們開(kāi)拓了眼界。時(shí)間有限,下面請(qǐng)出另外一位重量級(jí)的演講者就是亞太區(qū)最佳呼叫中心評(píng)委主席葛賽文先生，他演講的題目是“呼叫中心的平衡演進(jìn)與能力退出”，那么協(xié)助他演講也是我們大家的老朋友，豐祖軍先生，他超凡的語(yǔ)言魅力在座的很多朋友都感受過(guò)，有請(qǐng)兩位先生。
亞太區(qū)最佳呼叫中心評(píng)委主席 葛賽文（Simon Kriss）
第一階段這就是一個(gè)全新的呼叫中心，因?yàn)檫@個(gè)呼叫中心剛剛建起來(lái)，技術(shù)是比較少量的，基本的。在這樣一個(gè)階段最主要的一個(gè)考慮是舊物的利用，比如說(shuō)以往的人力，以往的事物之類(lèi)的。這樣一個(gè)階段的到來(lái)也就是從無(wú)到有的第一階段，主要是公司，公司希望更好處理呼叫量，希望建立一個(gè)直接的渠道。這樣一個(gè)階段有時(shí)候可能是令人激動(dòng)有時(shí)候也是令人痛苦的階段，令人痛苦的情形居多一些。這時(shí)候這個(gè)階段到一定程度會(huì)產(chǎn)生這樣一種意愿希望是平穩(wěn)安穩(wěn)的狀態(tài)，是呼叫中心向下一階段演進(jìn)的動(dòng)力，我們來(lái)看一下運(yùn)營(yíng)呼叫中心的第二階段。
這一階段的呼叫中心是專(zhuān)注于呼叫中心的日常運(yùn)營(yíng)，專(zhuān)注于自身的生存。很多的呼叫中心就自己不經(jīng)意間沒(méi)有意識(shí)到的時(shí)候就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這個(gè)轉(zhuǎn)變，從第一階段到第二階段運(yùn)營(yíng)期。這里面最主導(dǎo)的思維，最重要的想法就是琢磨出這個(gè)東西究竟是怎么去工作的。處于這一階段的呼叫中心經(jīng)常有一些小型的災(zāi)難，這種小型的災(zāi)難幾乎經(jīng)常發(fā)生。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候他試圖搞明白這到底是怎么工作的，從第一階段到達(dá)這樣一個(gè)階段最主要的驅(qū)動(dòng)器就是求生存。有的呼叫中心從第一階段到這兒建立以后就停止不動(dòng)了，可能五六年都沒(méi)有什么進(jìn)步和發(fā)展，我們?cè)趤喼薅紩?huì)經(jīng)�？吹竭@一類(lèi)的呼叫中心。但遲早他們會(huì)意識(shí)到他們要向其它的呼叫中心學(xué)習(xí)，所以這時(shí)候就跨進(jìn)了第三階段。
這三個(gè)階段稱(chēng)為Adoptive或是模仿型的，這個(gè)模仿型的呼叫中心是非常熱衷于采用其他人的標(biāo)準(zhǔn)，這里頭就是標(biāo)桿為王，這一類(lèi)的呼叫中心管理者經(jīng)常會(huì)說(shuō)，別人是怎么做的，最佳事情是怎么樣的，想知道別人是怎么去做的。它這里就是一心想跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣好，但是這種思維只能居于第二位。這個(gè)階段的管理者就是經(jīng)常做一些標(biāo)桿呀、比較呀然后跟老板看，你看我做的很棒吧。這就是我們?cè)趤喼蘅吹降暮艚兄行牡淖疃嗟那樾巍獦?biāo)桿。但是遲早有一天在某一個(gè)時(shí)期他會(huì)意識(shí)到需要超越標(biāo)桿的思維，需要能夠提升效率，提升管理的有效性。這時(shí)候他們進(jìn)入到第四階段，我們可以看出這是一個(gè)很大的跨越，好多呼叫中心這一步跨越一直都沒(méi)有完成。
第四階段呼叫中心試圖變得更有效的內(nèi)容。就是以技術(shù)為王，試圖采用技術(shù)來(lái)使我們更有效的工作。也就是通常在這個(gè)階段我們看到，處于這個(gè)階段的呼叫中心采用了這種排班管理系統(tǒng)。我們看到亞洲各地經(jīng)常有一些很大型比如說(shuō)一千、二千、三千的呼叫中心還沒(méi)有到達(dá)這個(gè)階段，也沒(méi)有上這個(gè)排班管理系統(tǒng)。所以這樣一個(gè)成熟跟規(guī)模是沒(méi)有關(guān)系的。向更高的一級(jí)就是需求重新定義目標(biāo)的機(jī)會(huì)，第五階段就是創(chuàng)新型的階段。
在這個(gè)階段思想領(lǐng)先是最主要的，思想領(lǐng)先為王，我們真的想創(chuàng)新。所以我們?cè)谶@個(gè)階段意識(shí)到我們的業(yè)務(wù)流程真的已經(jīng)不適應(yīng)我們的成長(zhǎng)需要，我們這個(gè)時(shí)候需要去需求創(chuàng)新，提升我們的流程。在這個(gè)階段非常關(guān)注質(zhì)量的管理，這里提到的質(zhì)量管理不僅僅是呼叫的管理，指的是對(duì)每個(gè)互動(dòng)跟客戶(hù)的每個(gè)互動(dòng)都進(jìn)行質(zhì)量管理。因?yàn)橐鲞@個(gè)質(zhì)量管理的理由是非常明顯的，隨著呼叫量的增長(zhǎng)積累形成的時(shí)候，我們可以利用IVR或是WEB來(lái)構(gòu)造，這個(gè)屬于需求管理，我們用這些WEB技術(shù)和IVR技術(shù)來(lái)幫助我們管理需求。但是這個(gè)過(guò)濾肯定不會(huì)全部過(guò)濾掉，有一點(diǎn)還是要到人工座席上。而對(duì)這些進(jìn)入人工座席的呼叫我們做的就是進(jìn)行資源管理。我們?cè)谶@里就看到了勞動(dòng)力管理和排班管理。還有一個(gè)問(wèn)題就是質(zhì)量管理在哪里呢？質(zhì)量管理是跨越兩個(gè)方面的。如果我們?cè)诟蛻?hù)的互動(dòng)是符合要求的，是高質(zhì)量的互動(dòng)實(shí)際上我們接受到的呼叫也會(huì)好一些。如果互動(dòng)是高質(zhì)量的互動(dòng)，我們的員工效率也會(huì)更好。大部分在80%的呼叫中心會(huì)停留在第五個(gè)階段然后不在往前走了，現(xiàn)在我們后面談的這些階段就只有很少的呼叫中心才能發(fā)展到的程度。所以第六階段稱(chēng)為外部化。
這個(gè)時(shí)候呼叫中心利用外部因素來(lái)推進(jìn)變革，這個(gè)時(shí)候把目光投向自己的公司甚至是自己的行業(yè)以外的，前幾天有人問(wèn)我，一家保險(xiǎn)公司在一個(gè)醫(yī)院待了兩三個(gè)星期來(lái)看他們?cè)趺垂芾砑本戎行�，所以從外部�?lái)看提高變革的能力。這時(shí)候最重要的就是情報(bào)以及對(duì)情報(bào)的解決。所以從這個(gè)來(lái)看第六階段和前面最大的區(qū)別就是都很關(guān)注比較，這里頭可以看到呼叫中心一些管理行動(dòng)很相似，他們聽(tīng)了一些會(huì)議得到一些觀(guān)念回去就采取行動(dòng)。這里要說(shuō)一個(gè)就是第三階段聽(tīng)到了新的階段回去就實(shí)施，第六個(gè)階段就是把新的觀(guān)念采用分析，認(rèn)為對(duì)自己有幫助的部分才著手實(shí)施。所以第三階段我們會(huì)經(jīng)常問(wèn)這樣的問(wèn)題，誰(shuí)和什么的問(wèn)題。但是在第六階段會(huì)經(jīng)常聽(tīng)到“為什么”這樣的問(wèn)題，為什么他要這樣做，為什么我要這樣實(shí)施。所以這是一個(gè)非常不同的關(guān)注點(diǎn)，第六個(gè)階段的關(guān)注點(diǎn)就非常成熟了。
倒數(shù)第二階段是第七階段是精細(xì)化的。這樣一個(gè)階段呼叫中心是專(zhuān)注于持續(xù)的軟件。但是是一種累積性的改進(jìn)每一步提升是不大的，到這個(gè)階段分析是為主的，分析是最重要的。到第七階段呼叫中心不大在意到底發(fā)生了什么事情，更在意的是為什么要發(fā)生這樣的事情，他們要進(jìn)行分析。一個(gè)呼叫中心到了這個(gè)階段就已經(jīng)非常成熟了。這個(gè)階段的呼叫中心向下演進(jìn)的唯一就是想要突破新的領(lǐng)域，我們看到這個(gè)線(xiàn)條描述第七階段和第八階段的演化是很長(zhǎng)，因?yàn)樽龅竭@個(gè)跨越過(guò)程是非常少的。
第八階段是先鋒階段。這個(gè)階段呼叫中心做的事情可能其他人都做過(guò)。澳大利亞有一家比較大的銀行，最近把IVR全部撤掉，其實(shí)整個(gè)行業(yè)都是用IVR，電信也采取了類(lèi)似的行動(dòng)。我們看到有一些人在呼叫路由方面都做一些非常創(chuàng)新性的行動(dòng)。就是跟其它公司合作來(lái)共享資源，在公司之間進(jìn)行路由，這個(gè)路由不局限于公司這個(gè)組織之內(nèi)的。這里有一個(gè)大的問(wèn)題，在座的各位都想問(wèn)，怎么讓我這個(gè)呼叫中心到這個(gè)階段，怎么來(lái)的？我們使用五種方面的策略，我現(xiàn)在非�？斓倪^(guò)一遍。第一個(gè)技術(shù)，在技術(shù)方面我們要考量四十個(gè)測(cè)量點(diǎn)。
第二個(gè)呼叫中心人的方面。
第三個(gè)是環(huán)境。然后是兩個(gè)層面的管理是戰(zhàn)略管理和層面管理。我們通�？吹降难葸M(jìn)是不均衡的，我們看到的呼叫中心有一些技術(shù)上處于第五階段但是人的因素跟人的管理還是處于第二階段。有時(shí)候人的階段在第五階段，但是管理還在第三階段。每一次在中國(guó)說(shuō)到這種模型的時(shí)候每個(gè)人都想問(wèn)中國(guó)處于哪個(gè)階段呢？如果說(shuō)了，可能在這里就交不了多少朋友了，但是我們還是想把事實(shí)說(shuō)出來(lái)。我們看到中國(guó)大部分的呼叫中心處于第三階段，模仿型有些也許到第四個(gè)階段，考慮到在中國(guó)開(kāi)始這個(gè)行業(yè)，我們處于這個(gè)階段也是理所當(dāng)然的。我們?cè)诳疾靵喼奁渌胤降脑?huà)，我們發(fā)現(xiàn)馬來(lái)西亞、臺(tái)灣、香港的位置也是這個(gè)樣子，新加坡的位置稍上一點(diǎn)，然后是澳大利亞和新西蘭。但是這些圓球所代表的是大致的狀態(tài)，有一些新加坡的呼叫中心還處于第二階段。所以今天作為結(jié)束語(yǔ)，跟大家分享一下這個(gè)模型，在接下來(lái)的一年左右的時(shí)間內(nèi)，我們會(huì)看到關(guān)于這個(gè)模型更多的信息。我們希望實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)做法，就是我們公司跟國(guó)內(nèi)的行業(yè)合作，能夠制定出這樣的計(jì)劃來(lái)，來(lái)看國(guó)內(nèi)的呼叫中心。我們不想延時(shí)不想耽誤大家的時(shí)間，所以到這里就結(jié)束了。謝謝。
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