移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)遇瓶頸 亟需重構(gòu)內(nèi)容推廣能力
2011/09/13
當(dāng)前，中國移動(微博)的總體數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入已占到全部營業(yè)收入的30%，面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對電信業(yè)的滲透和競爭，運(yùn)營商也提出了相應(yīng)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。但是，相對于語音業(yè)務(wù)的成熟推廣模式，運(yùn)營商目前對數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和內(nèi)容經(jīng)營的轉(zhuǎn)型仍處在探索階段。
就中國移動而言，其數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)可以分為傳統(tǒng)短信、彩信、手機(jī)上網(wǎng)等傳統(tǒng)產(chǎn)品，以及手機(jī)閱讀、手機(jī)視頻、MM應(yīng)用等互聯(lián)網(wǎng)化產(chǎn)品。一方面，短信和手機(jī)上網(wǎng)業(yè)務(wù)當(dāng)前占據(jù)了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的大部分份額，內(nèi)容型應(yīng)用則市場份額小，且缺少用戶忠誠度和品牌效應(yīng)；另一方面，雖然數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，但產(chǎn)品影響力不夠、客戶認(rèn)可度不高等問題仍有待解決。
研發(fā)與市場相對脫節(jié)
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心資源是內(nèi)容推廣能力，誰擁有了內(nèi)容推廣能力誰就擁有了話語權(quán)，占據(jù)價值鏈的主導(dǎo)地位，而內(nèi)容推廣能力的核心則是用戶資源。如今，一些虛擬互聯(lián)網(wǎng)賬號認(rèn)證正在取代運(yùn)營商的手機(jī)號碼身份認(rèn)證的作用。我們看到，騰訊QQ和新浪微博的內(nèi)容推廣速度已是電信運(yùn)營商業(yè)務(wù)所不能比擬的。多年的推廣經(jīng)驗，使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對用戶圈子的推薦和人際推廣形成了信用保證，而與之相比，中國移動經(jīng)營多年的移動夢網(wǎng)的人際推廣信用度和契合度卻依然不高。
把握消費(fèi)者需求對于中國移動發(fā)展數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)至關(guān)重要再者，由于目前運(yùn)營商仍遵循集團(tuán)、地市分局的組織架構(gòu)，所有的市場銷售任務(wù)都要落到具體地市和具體經(jīng)營單元，而增值業(yè)務(wù)研發(fā)機(jī)構(gòu)則大多在集團(tuán)、省公司這兩級，這就造成了研發(fā)和市場的相對脫節(jié)。
事實上，手機(jī)閱讀、MM應(yīng)用等互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的特點(diǎn)是典型的“長尾產(chǎn)品”，其客戶規(guī)模小、范圍分散、變化迅速。因此，這些產(chǎn)品的設(shè)計、營銷、服務(wù)應(yīng)當(dāng)是一體化、集中化的，運(yùn)營商需要從規(guī)模龐大的客戶中，找到那占比僅為百分之零點(diǎn)幾的有效客戶。而當(dāng)前中國移動對這些產(chǎn)品的營銷、服務(wù)環(huán)節(jié)仍然采用“集團(tuán)公司－省公司－地市公司－營業(yè)部門”的架構(gòu)。在這一構(gòu)架之下，雖然表面上是集團(tuán)公司、省公司在發(fā)揮管理職能，但真正對接市場、執(zhí)行各項政策的卻是地市公司，甚至區(qū)縣營業(yè)部門。這樣一來，產(chǎn)品所覆蓋的客戶規(guī)模小，且不易進(jìn)行同類別產(chǎn)品的聚合，這對于擅長渠道營銷的地市公司、營業(yè)部門人員來說，推動難度較大。
客戶長期信任度有待提升
互聯(lián)網(wǎng)市場是開放式的，競爭相對激烈。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)邊際成本低、推廣成本低，企業(yè)可以面對大規(guī)�？蛻暨M(jìn)行推廣。目前，類似騰訊、盛大、百度這樣的巨頭在我國互聯(lián)網(wǎng)市場云集，他們憑借平臺效應(yīng)迅速復(fù)制分眾化的小眾業(yè)務(wù)；同時還利用大量靈活的小型團(tuán)隊的創(chuàng)新優(yōu)勢對市場進(jìn)行查漏補(bǔ)缺。相比之下，電信運(yùn)營商想要進(jìn)入這一市場無疑是不易的。例如，中國移動當(dāng)前擁有的手機(jī)閱讀、手機(jī)游戲、手機(jī)視頻等多種業(yè)務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)上普遍存在，這使得中國移動無法在某一個領(lǐng)域形成突出的優(yōu)勢，而當(dāng)龐大的推廣成本分解到各個業(yè)務(wù)后其優(yōu)勢也大大削弱。
目前，中國移動對于數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，多為集團(tuán)公司下達(dá)任務(wù)，并策劃一些統(tǒng)一營銷活動，省公司進(jìn)行細(xì)化后將活動安排到地市公司；而地市公司由于缺少相應(yīng)的人才和數(shù)據(jù)挖掘能力，往往只是將數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行捆綁銷售或免費(fèi)贈送。筆者認(rèn)為，這種粗放式的經(jīng)營方式雖然能夠完成KPI考核指標(biāo)，但缺乏對客戶長期信任度的提升。
值得一提的是，基地模式當(dāng)前雖然解決了集中運(yùn)營的問題，但同時也使中國移動某些職能與省公司職能產(chǎn)生重合，需要在職責(zé)分配方面進(jìn)行調(diào)整。也就是說，中國移動要形成更加靈活的經(jīng)營模式，就必須要對基地進(jìn)行放權(quán)，通過管理職能的下沉和物資激勵等手段來促進(jìn)基地的發(fā)展。
營銷方案制定權(quán)下沉成關(guān)鍵
如今，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的流量收入增加，電信運(yùn)營商逐漸意識到，大量基礎(chǔ)設(shè)施投資換來的流量收入增長率卻相對較低，這與內(nèi)容制造商的利潤率和投資回報率差別很大，給運(yùn)營商未來移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來了困局。
顯然，電信運(yùn)營商想要通過發(fā)展智能管道，通過內(nèi)容分級定價、與內(nèi)容商進(jìn)行分成談判等方式來突破當(dāng)前困境，在短期內(nèi)是難以奏效的。筆者認(rèn)為，一方面，運(yùn)營商要發(fā)展自己的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，增加與互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商的談判籌碼，另一方面，要堅持結(jié)合自身資源優(yōu)勢做精品業(yè)務(wù)。
此外，由于當(dāng)前中國移動的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)營銷方案、產(chǎn)品方案的決策者對消費(fèi)者心理的把握不夠深入，這使其營銷方案還不夠貼近用戶需求。要改變這個困境，中國移動相關(guān)業(yè)務(wù)人員要深入整合企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)人力資源和營銷資源，做好精品業(yè)務(wù)。同時，做好對最新營銷方案制定權(quán)的下沉和對產(chǎn)品設(shè)計流程的調(diào)整。
通信世界雜志
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