中移動李躍掌舵半年 上下游行業(yè)鏈面臨大考
2011/01/10
是倒退還是變革？李躍掌舵中移動半年，中移動及其多年形成的上下游行業(yè)鏈面臨大考。
在反腐引發(fā)的人事震蕩中接班，先穩(wěn)定而后動，還是大刀闊斧改革？中移動新任掌門人李躍選擇了后者。
自2010年5月升任中移動集團(tuán)總經(jīng)理后，李躍對中移動廣告和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的調(diào)整思路逐漸清晰。
一方面，核心外延業(yè)務(wù)收歸集團(tuán)，對外合作模式由“分成”變?yōu)椤肮潭ǔ邪备顿M(fèi)，顛覆電信增值行業(yè)運(yùn)行多年的行業(yè)規(guī)則；另一方面，將在設(shè)備采購管理上的“集中采購”思路，擴(kuò)展運(yùn)用到了廣告和終端定制上，上收權(quán)限，一大批中間商失寵。
作為上任不過半年的央企“一把手”，李躍如此激進(jìn)的改革選擇并不常見，不僅令內(nèi)部為之震撼，亦延伸至以中移動為核心的整個(gè)電信增值服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈。
激烈反對者怒斥其因噎廢食，把企業(yè)內(nèi)控問題歸罪于市場，是一種由市場經(jīng)濟(jì)向計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的倒退，不僅可能毀掉多年市場力量形成的電信增值行業(yè)，更可能讓中移動這一國有壟斷巨頭更加壟斷，將原來僅做“通道”的主業(yè)之手伸到通信、通話主業(yè)之外。
支持者則稱這是壯士斷腕之舉，惟有這樣才能徹底切斷中移動內(nèi)部多年根深蒂固的利益鏈條，將原有的內(nèi)控失控基因連根拔掉，徹底清除眾多依附于中移動的“關(guān)系戶”“寄生蟲”。
不過，行業(yè)規(guī)則和格局重定，各方博弈難免，最終落點(diǎn)并不可預(yù)知。
可以肯定的是，李躍新政仍有試錯(cuò)空間。
集中與收權(quán)
在李躍主政中移動后的調(diào)整中，廣告首當(dāng)其沖。
2010年11月，實(shí)力傳媒再次中標(biāo)中移動非互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)合作伙伴。不過，雖然其中標(biāo)業(yè)務(wù)金額仍達(dá)1億美元，但業(yè)務(wù)僅限于廣告策劃業(yè)務(wù)，而不再包括過去利潤更豐的媒介代理這塊。
實(shí)力傳媒以往幾乎壟斷了中國移動的所有廣告業(yè)務(wù)，包括廣告投放代理，以及策劃、媒體評估等。而中移動每年巨額的廣告采購中間代理費(fèi)，則成為實(shí)力傳媒主要利潤來源。
目前，中移動廣告采購業(yè)務(wù)已全部收歸集團(tuán)采購部負(fù)責(zé)，停止通過代理進(jìn)行廣告業(yè)務(wù)投放。
一位接近中移動市場部的人士透露，過去市場部負(fù)責(zé)廣告業(yè)務(wù)對接的人員也都被調(diào)離原崗位。
此外，手機(jī)終端的定制采購也全部收回集團(tuán)采購部，采購部正籌劃以一家控股子公司來承擔(dān)采購代理。
對設(shè)備商而言，終端定制利潤極低，完全靠規(guī)模獲利，中間代理商則更是如此。
“連1-2個(gè)點(diǎn)的中間商費(fèi)用都要省，足見李躍對成本控制多嚴(yán)，而且不務(wù)正業(yè)。”一家中移動合作伙伴的負(fù)責(zé)人如此抱怨中移動新的政策。
控制成本并非惟一目的。
2010年下半年，李躍赴瑞典考察LTE發(fā)展?fàn)顩r，走訪了當(dāng)?shù)匚辶鶄�(gè)營業(yè)廳，這些營業(yè)廳和超市一樣，掛滿了琳瑯滿目的產(chǎn)品。
“他們的客戶通過網(wǎng)絡(luò)銀行在網(wǎng)上繳費(fèi)，所有業(yè)務(wù)，包括繳費(fèi)，全是網(wǎng)絡(luò)化，客戶到營業(yè)廳來主要是買手機(jī)，順便定制一些客戶端軟件�！痹�2010年11月底一次內(nèi)部講話中，李躍透露說，這對其觸動很大，并提出中移動在東部沿海大城市有條件的營業(yè)廳嘗試向“超市”發(fā)展。
“如果這種體系建立起來，我們5.7萬個(gè)營業(yè)廳就將變成巨大的財(cái)富，再加上120萬個(gè)代辦點(diǎn)，如果銷售末端產(chǎn)品的話，我們將開辟一片新天地�！崩钴S說。
在李躍看來，傳統(tǒng)運(yùn)營商必須吸取蘋果等IT公司迅速崛起的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，看到終端市場這塊更廣闊的空間。這也為他以集中化增強(qiáng)渠道控制力的思路提供了現(xiàn)實(shí)支持。
這一思路，與過去主管廣告及終端定制的中移動副總裁魯向東以及中移動董事長王建宙思維恰恰相左，后者更傾向 向下放權(quán)，對外授權(quán)。接近中移動人士透露，2010年春節(jié)前，李躍和魯向東兩位副總裁主管部門對調(diào)后，原來業(yè)務(wù)線條上的人員都極不習(xí)慣，受到?jīng)_擊更大的，則是過去十年圍繞數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)形成的生態(tài)圈。
重新定義合作者
在李躍主導(dǎo)下，目前中移動正在深入研究如何調(diào)整過去以分成為核心的互聯(lián)網(wǎng)合作方式。
中移動旗下增值業(yè)務(wù)的典型“卓望模式”正被推倒重來。
卓望控股在境內(nèi)有三家公司，分別為卓望信息技術(shù)（北京）有限公司暨夢網(wǎng)運(yùn)營支撐中心（下稱卓望信息）、卓望數(shù)碼技術(shù)（深圳）有限公司（下稱卓望數(shù)碼）、卓望信息網(wǎng)絡(luò)（深圳）有限公司暨139社區(qū)（下稱139社區(qū)）。
一位卓望控股前管理層透露，成立卓望之初，中移動領(lǐng)導(dǎo)人就已認(rèn)識清楚，這些業(yè)務(wù)不是中移動有能力做好的，要向社會招募人才。故而有了2008年11月成立的一三九移動互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)（北京）有限公司。這家公司注冊資金1000萬元，六名出資人中，中移動集團(tuán)客戶服務(wù)部部長葉兵為中移動代表，其余均個(gè)人股東，為卓望控股相關(guān)高管。
這本身即是中移動對原有SP（服務(wù)提供商）集中管理的一次重大調(diào)整，試圖由此實(shí)現(xiàn)一些核心SP業(yè)務(wù)個(gè)人激勵，因此備受爭議。李躍主政后對卓望控股進(jìn)行了調(diào)整。
卓望控股內(nèi)部人士透露，目前139社區(qū)的運(yùn)營已移交廣東移動互聯(lián)網(wǎng)基地管理，這導(dǎo)致139社區(qū)在北京部分員工離職。原高調(diào)聘入139社區(qū)的知名互聯(lián)網(wǎng)人羅川也準(zhǔn)備退股退出。
卓望信息則正與中移動飛信系統(tǒng)集成公司神州泰岳制定新的結(jié)算政策，尚未有具體結(jié)果。
卓望控股也正進(jìn)行改組，所有員工原有合同均被解除，等待簽署新合同。卓望數(shù)碼和139社區(qū)或?qū)⒈蛔N，保留卓望信息，或成立一家新公司“卓望中國”，取代此前的卓望控股。
熟悉中移動的一位行業(yè)人士認(rèn)為，動卓望控股就是動了“合作伙伴”模式的根了，這是對過去多年魯向東的SP管理思路的全盤否定。
李躍力主“移動MM”平臺，這個(gè)平臺類似于蘋果iTunes，將很可能取代“移動夢網(wǎng)”。
上述人士認(rèn)為，李躍應(yīng)該不會采用“一刀切”方式對待所有增值業(yè)務(wù)，而會在收入相對固化的增值業(yè)務(wù)和增值前景較強(qiáng)的增值業(yè)務(wù)間做區(qū)分。此外，服務(wù)和產(chǎn)品本身的差異性，以及各省移動公司的反應(yīng)速度和能力差別巨大，同一業(yè)務(wù)在各省推廣或者實(shí)施的時(shí)間差可以超過兩年。徹底改變并非易事。
KPI之變
與此同時(shí)，中移動改革各省級移動公司業(yè)績考核體系，取消了KPI考核指標(biāo)[即中國移動各�。▍^(qū)、市）公司經(jīng)營業(yè)績考核辦法]中對數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)的考核。
中移動KPI本質(zhì)是對各省級運(yùn)營商的考核，包括11項(xiàng)：利潤22分、營運(yùn)收入16分、資本開支占收入比重8分、客戶滿意度10分、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量8分、數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)8分、集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)8分、中高端客戶數(shù)8分、TD客戶數(shù)6分、扣減分事項(xiàng)-15分、總資產(chǎn)報(bào)酬率（三年共24分）。
這套考核結(jié)果與年度獎金等直接掛鉤，自然各省公司非常重視。而李躍新政后的2011年中移動KPI，基本變?yōu)槿糠郑壕W(wǎng)絡(luò)質(zhì)量類、客戶服務(wù)類以及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。包括了網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量、客戶滿意度、集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)、中高端客戶數(shù)、TD客戶數(shù)，以及利潤、營運(yùn)收入、資本開支占收入比重、總資產(chǎn)報(bào)酬率等，扣減分事項(xiàng)繼續(xù)保留，惟一取消掉的就是數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)指標(biāo)。
“沒有了KPI，就要求我們塑造兩個(gè)能力：第一是業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。就是要使你的產(chǎn)品讓人家一看就懂，人見人愛……第二是業(yè)務(wù)銷售能力，所以沒有KPI也要做好企業(yè)增值業(yè)務(wù)。”李躍堅(jiān)稱。
但不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，徹底取消增值業(yè)務(wù)考核指標(biāo)有點(diǎn)過猶不及，如果地方公司失去考核壓力，也就意味著增值業(yè)務(wù)指標(biāo)可能難以完成，中移動上市公司明年業(yè)績報(bào)表也可能“很難看”。
在舊的KPI體系中，數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)的8分包括數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)收入占5分。另外3分，根據(jù)中移動集團(tuán)每年設(shè)定所謂“戰(zhàn)略型數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)”考核，即所謂的當(dāng)年主推業(yè)務(wù)。各省公司在其中選擇三項(xiàng)，根據(jù)其用戶總量按一定比例確定要發(fā)展的用戶目標(biāo) ，每完成一項(xiàng)可獲1分。
正常情況下，移動用戶定制的收入很難達(dá)到考核指標(biāo)的80%，省級公司為完成指標(biāo)往往提供贈送服務(wù)以吸引用戶，比如每月3元的手機(jī)報(bào)、每月5元的手機(jī)郵箱等。
這樣做，可能并不帶來新增收入，發(fā)展的多是沉默用戶，但在財(cái)務(wù)報(bào)表上可將用戶收入單獨(dú)計(jì)算，很容易在報(bào)表上完成任務(wù)。
這還由此產(chǎn)生了權(quán)力尋租空間，因?yàn)橄虼罅堪率謾C(jī)用戶贈送的服務(wù)中，收入由SP、CP（內(nèi)容提供商）與中移動分成，于是SP和CP紛紛努力與地方移動搞好關(guān)系，希望能獲得地方移動推薦，作為主選業(yè)務(wù)直接推送給包月用戶。
比如一家SP公司有包月用戶1000萬，每個(gè)都訂閱（其實(shí)是贈送）了2塊錢包月的閱讀，那就意味著每月2000萬的費(fèi)用。假設(shè)SP+CP分85%的話，即使提供給用戶的內(nèi)容是垃圾，SP+CP一個(gè)月也能獲得1700萬元分成。而省級移動公司也在這些沉默用戶的基礎(chǔ)上完成指標(biāo)。
這也是導(dǎo)致四川移動無線音樂基地負(fù)責(zé)人李向東攜款潛逃的深層背景。對中移動集團(tuán)而言，這樣的增值業(yè)務(wù)收入并不可靠，很多都是沉默用戶，增加了腐敗空間。取消掉KPI中數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)的考核，直接結(jié)果是讓過去依靠數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)造假KPI成為歷史，但也將使一大批靠此生存的SP倒閉。李躍以此斬?cái)鄼?quán)力尋租空間，同時(shí)也關(guān)上了開放的大門。
市場決定結(jié)果
李躍曾對內(nèi)解釋，對管理模式調(diào)整，壓力首先來自于增長瓶頸。中移動傳統(tǒng)主營語音業(yè)務(wù)增長受限，新的互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)雖然流量和用戶增長明顯，卻并未帶來相當(dāng)增幅的收入增長。在客戶普及率達(dá)到60%以上之后，中移動的話務(wù)增長量已明顯放緩。中移動內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，2010年前十個(gè)月始終保持20%的增長，而十月增長急劇下降。
“這說明我們的增長確實(shí)面臨著頂部的壓力�！崩钴S說，“另外，我們的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)增長量收不同步，數(shù)據(jù)單價(jià)較低，造成雖然數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)量大幅度增長，但相應(yīng)的收入增長卻不多。”
在李躍看來，這意味著用戶占用了中移動的通道資源，收入的更大部分卻并未被移動獲得。固守傳統(tǒng)語音主業(yè)，中移動將最終喪失市場競爭能力。
其次是競爭對手壓力。早期中移動對攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)重視不夠，政策實(shí)施后才發(fā)現(xiàn)客戶流出效應(yīng)十分明顯，流出率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于流入率。據(jù)李躍自稱，其中三分之二是流出，僅三分之一是流入，這令中移動用戶黏性受到考驗(yàn)。此外，來自互聯(lián)網(wǎng)激烈競爭，無論是對傳統(tǒng)移動語音業(yè)務(wù)，還是對鐵通固定電話業(yè)務(wù)和寬帶業(yè)務(wù)，都帶來很大沖擊。
對此，李躍的應(yīng)對之策是低調(diào)推進(jìn)移動互聯(lián)網(wǎng)新戰(zhàn)略，以“統(tǒng)一門戶、統(tǒng)一入口”為原則，將之前分散在各大入口平臺的應(yīng)用，統(tǒng)一到10086，取消原有入口。現(xiàn)在打開10086的頁面，移動核心增值業(yè)務(wù)都已完全在框架上統(tǒng)一接入，包括飛信、無線音樂、139郵箱等。
這個(gè)整合剛剛開始，中移動計(jì)劃從2011年上半年發(fā)動大規(guī)模推廣，并已聘請IBM為其做接入平臺整合計(jì)劃，預(yù)計(jì)耗資人民幣6000萬元。
“我們現(xiàn)在的運(yùn)營商商業(yè)模式得到了政府保護(hù)，如果沒有政府保護(hù)……能否經(jīng)得起互聯(lián)網(wǎng)的沖擊？”李躍的擔(dān)心溢于言表，他清楚，及早應(yīng)對，變革試錯(cuò)的成本會在政府保護(hù)下相對降低。
這也部分解釋了何以李躍能在內(nèi)外認(rèn)同并不一致的情況下，強(qiáng)力推進(jìn)變革。
在2010年12月13日于北京舉辦的“2010移動互聯(lián)網(wǎng)國際研討會”上，中移動董事長王建宙提出“開放和合作是中國移動過去的成功經(jīng)驗(yàn)”，并表示今后將會堅(jiān)持和加強(qiáng)各種形式的開放和合作，呼喚從終端、操作系統(tǒng)到內(nèi)容應(yīng)用在內(nèi)的各種合作伙伴和中移動展開合作，加入到移動主導(dǎo)的開放產(chǎn)業(yè)鏈中。王建宙這一提法的時(shí)機(jī)頗為微妙，明顯與李躍確定的方向不同。
并非巧合的是，2010年12月24日，中移動的主要競爭對手中國聯(lián)通集團(tuán)公司也宣布，正式啟動行業(yè)應(yīng)用合作伙伴招募計(jì)劃。中移動與中國聯(lián)通的新方向孰優(yōu)孰劣，最終市場將會決定。
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