導讀:CRM的成功需要企業(yè)與客戶接觸的各個要素(包括人、流程和技術)的無縫整合，這些要素在Internet驅動下發(fā)生了革命性的變化。每一個要素都具有極大的挑戰(zhàn)性，但是我們還是有能力來整合對CRM系統(tǒng)生死攸關的三要素。
　　CRM的成功需要企業(yè)與客戶接觸的各個要素(包括人、流程和技術)的無縫整合，這些要素在Internet驅動下發(fā)生了革命性的變化。每一個要素都具有極大的挑戰(zhàn)性，但是我們還是有能力來整合對CRM系統(tǒng)生死攸關的三要素。
一、人
　　人的要素是最困難的要素，因為人是敏感而多變的。支持或集成客戶流程的CRM系統(tǒng)，經(jīng)常意味著用戶日常工作方式要發(fā)生變革。這些用戶，他們沒有正確理解變革原因，他們沒有參與變革內容的詳細描述，他們沒有接受到足夠的有關變革的信息，或者他們不能在變革中獲得足夠的培訓，所有這些都不利于變革。消極的響應能夠給CRM系統(tǒng)的成功造成實質性的破壞。
　　以下是一些例子，例子反映了在CRM創(chuàng)新中受到“人”的實質性影響的公司。
　　例1
　　一個在全球具有威望的電信公司啟動了一個全球性CRM創(chuàng)新。項目的啟動包括含有一個超級用戶群的編隊(由12—16個來自于銷售、營銷、客戶服務、電子商務和企業(yè)面向客戶職位的用戶代表)。超級用戶群在CRM創(chuàng)新一開始就已經(jīng)形成，他們在CRM創(chuàng)新實施過程中輸入用戶需求。
　　高級經(jīng)理對公司能否在期限內完成創(chuàng)新表示擔憂，因此決定不提倡潛在內部和外部用戶過多的參與項目，直到項目快要結束時才讓他們參與討論。毫無疑問，與所有的CRM項目一樣，會存在許多不太重要的小故障。所有這些小故障都可以得到成功的解決，但是受到公司內部傳聞的攪和，這些次要的小故障往往會成為主要的問題，甚至成為系統(tǒng)的致命源。到公司準備邀請內部和外部用戶來參加應用培訓時，大約有50%的用戶說，他們對創(chuàng)新幾乎一無所知，對參與創(chuàng)新毫無興趣;從而降低了培訓的質量。創(chuàng)新又花了4個月，然后交付項目，并花費了80多萬美元。
　　教訓：公司應當在CRM創(chuàng)新整階段進行全程交流與溝通，以確保關鍵的職員和用戶對創(chuàng)新的如何進展和創(chuàng)新如何影響每天的工作方式，保持最新的認識。
　　例2
　　另一個例子，一個領先的服務機構啟動了一個全球的CRM創(chuàng)新。它組建了一個“核心團隊”，包括技術公司的資深經(jīng)理和培訓專員。企業(yè)用戶沒有在項目的一開始就參與進去，因為業(yè)務經(jīng)理(他是核心團隊的成員之一，并不太受到企業(yè)管理機構的尊敬)覺得可以代表他們的利益。這是多么愚蠢的一個錯誤!這很明顯在項目開始企業(yè)經(jīng)理就與企業(yè)用戶的需求失去了聯(lián)系。更重要的是，企業(yè)經(jīng)理愚蠢把企業(yè)用戶看作是對自己下一次能否晉升的一種威脅，盡管他已經(jīng)下了多重“煙幕”與用戶親密合作。在12個月之后，花費超過了100萬美元，企業(yè)被迫停止了項目，直到對組織結構進行了調整后才恢復(幸運的是企業(yè)經(jīng)理被更換了)。
　　教訓：不要害怕讓用戶來參與系統(tǒng)的分析說明與實施。
　　例3
　　第三個例子是，一個全球大型出版公司也使用了一個超級用戶群來啟動他們的CRM創(chuàng)新。超級用戶群在創(chuàng)新實施的整個過程中都表現(xiàn)的非常積極(例如他們幫助選擇CRM軟件供應商，他們評估了軟件定制問題，并且他們當中許多許多成為了培訓師)。而且，公司啟動了一個全面的溝通計劃，包括一個星期五“論文”樣本，用來更新所有在潛在內部和外部用戶所使用的信息;并定期召開“問題與解答”會議、地區(qū)銷售會議和客戶服務會議。但準備CRM系統(tǒng)應用培訓時，實際上在用戶和培訓講師間存在一個內部的爭論，到底哪些用戶先參與培訓，幾乎所有的用戶都希望能夠最新參加培訓!這種CRM創(chuàng)新的交付在第一年中就使用戶生產(chǎn)率提高了22個工作日。
　　經(jīng)驗：讓用戶一開始就參與到項目中，并幫助他們管理他們自己的變革。
二、流程
　　CRM中的流程要素是棘手的，因為不恰當?shù)淖詣踊疌RM企業(yè)流程將只會加劇流程的不準確性。當大多數(shù)公司擁有適當?shù)拿嫦蚩蛻舻钠髽I(yè)流程(也就是說，在購買、支付和使用公司產(chǎn)品和服務期間，直接與客戶相接觸的流程)時，這些企業(yè)流程經(jīng)常需要更新或平穩(wěn)替代。
　　為了實現(xiàn)有效的流程變革，公司首先需要檢查現(xiàn)有“以客戶為中心”的業(yè)務流程怎樣的運作。然后公司需要重新設計或取代舊的非優(yōu)化的流程，使用新創(chuàng)建的企業(yè)內公認的新流程。換句話說，從一個發(fā)展的角度來看建設中的CRM軟件流程，流程并不錯;但是新流程受到內部驅動時總是趨向更好。公司實施CRM中在設法糾正他們面向客戶流程不足時，經(jīng)常犯下一個危險的錯誤：企業(yè)內部并沒有就“用戶希望的流程怎樣”達成一致意見，而是直接購買CRM軟件，這些軟件只要包含一個或多個由供應商預先建立好的業(yè)務流程，購買后強制在系統(tǒng)中推行。
　　當評估你的“以客戶為中心”的業(yè)務流程時，使用一個結構化的方法。例如，做每一個“以客戶為中心”的業(yè)務流程有清晰的所有權、目標和測評方法嗎?每一個流程有正確的部門接口來確保所需的信息流程用于多個部門嗎?每一個流程有文本程序嗎?每一個流程具有完整性嗎(也就是說，流程同樣獲得實施，而不管誰實施和在哪兒實施)?
　　以下是一些例子，例子反映了在CRM創(chuàng)新中受到流程的實質性影響的公司。
　　例1
　　一個全球生命科學公司決定在實施CRM創(chuàng)新之前，改進它的線索管理業(yè)務流程。為什么?在新流程之前，線索具有不同的來源，包括公司網(wǎng)站、交易展覽、雜志廣告等等。所有的線索在根據(jù)地理位置被分配到場外銷售人員之前，要被市場部快速審核。在這種方法中有兩種情況，首先在繁忙階段，市場部不能有足夠的時間來審核線索，市場部此時就會猶豫將沒有審查的線索交給場外銷售人員。這樣的結果是，許多線索一直保留在市場部，直到得到審查，但這可能擔擱了數(shù)天或數(shù)周，到那時也許那個線索已經(jīng)沒有多大的意義了。其次，場外銷售人員經(jīng)常收到市場部太多的線索，從而很難決策先執(zhí)行哪一個?
　　為了改變這種局勢，公司將銷售、市場和高層管理集中在一起，來創(chuàng)建一個“理想化”客戶線索流程。線索被分成“A”(極為熱)“B”(熱)“C”(溫)“D”(涼)四種級別。級別的確定基于許多公認的衡量標準(例如，產(chǎn)品收益、應用類型和接觸作用)。于是，這促成了一個新的線索管理流程，在整個公司中得到了有效的利用。下一步，所有營銷和銷售人員要接受新流程的培訓。最后，新流程自動使用CRM軟件工作流工具。如今，線索管理正以一種自動化的方式進行，并且銷售人員在公司接受到線索后，會立刻接受到公司的優(yōu)先線索。
　　結果：將線索改善了10%—15%，相當于公司上百萬元的新業(yè)務。

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