沈建苗 2009/06/02

　　CIO經(jīng)常面臨這樣的處境: 領(lǐng)導層已經(jīng)承認公司業(yè)務需要一個新的CRM系統(tǒng)，但CFO一想到高昂的成本就緊張不安，并與CIO商談希望能盡量節(jié)減開支。這時的CIO就要采用一切有望降低成本的策略，不然CRM項目就注定要失敗。
　　節(jié)省成本的關(guān)鍵在于: 密切關(guān)注業(yè)務目標。
　　大多數(shù)公司都存在部門沖突的現(xiàn)象，確定項目需求的優(yōu)先級就成為了一件不大可能完成的事情。但CIO要認清現(xiàn)實，即便沒有人愿意確定項目優(yōu)先級，也要制定一項客觀面對現(xiàn)實的計劃。在這方面，CFO的成本分析工具或許是CIO的好幫手。
　　第一步就是把所有項目需求都列到一張電子表格上。一定要關(guān)注成本的所有組成部分，包括: 直接人力、間接人力、采購、實施、管理費用，甚至還有團隊士氣等，所有主要需求都要按可比口徑進行評估。www.SFDC-secrets.com上有一大批涉及該方面的免費電子表格（如果提示要求你在下載前輸入密碼，請輸入“CIO”。）
　　第二步，評估某項需求有著怎樣的業(yè)務價值。讓一群公司主管就這個問題達成一致，并確定優(yōu)先級。這是一項很有意義的工作，有許多投票表決和達成共識的工具可供使用。雖然沒有哪個方法是十全十美的，但總會找到一個方法讓大家達成共識。
　　第三步，就是審查項目需求的“約束條件”，根據(jù)“約束條件”確定優(yōu)先級，“約束條件”越少意味著越容易實現(xiàn)。在“業(yè)務價值”的基礎(chǔ)上，約束條件最少的需求應當優(yōu)先予以滿足（因為它們最容易實現(xiàn)）。如果某些需求所需的特定資源目前無法獲得，它們將被列在需求列表上靠后的位置（可以直接不予考慮）。有時，單單憑借“約束條件”就能神奇地縮短確定項目優(yōu)先級的會議。
　　項目需求很容易明確，但一些不是很重要的需求容易被過度描述。著名的市場研究機構(gòu)Standish Group在《混亂報告》（《Chaos Reports》）中表明，需求表述有誤是導致大型IT項目失敗的最常見原因。那么，如何檢驗項目需求的表述是否正確呢？方法很簡單，就是回答一個問題這樣表述果真會改變業(yè)務部門的決定或業(yè)務結(jié)果嗎？要是沒有實際例子，就應當認真分析需求，并且換一種會改變業(yè)務結(jié)果的方式重新表述。要把精力集中在表明業(yè)務運行狀況的直接指標上，在長期比較時更是如此。
　　表述夸大的需求令人煩惱，但無形的需求才是項目預算的隱形殺手，如果很晚才發(fā)現(xiàn)這種需求，危害更大。有些關(guān)鍵需求在CRM系統(tǒng)中不會得到充分如實的表述，甚至被想當然地認為是一種“已知情況”。
　　有一種CRM部署方式叫“大爆炸式”，也就是“一蹴而就”式的部署，這對CRM系統(tǒng)來說是相當糟糕的。用戶使用才是真正衡量CRM系統(tǒng)好不好的標準。
　　就SaaS模式下的CRM而言，實行敏捷項目是從Salesforce.com獲得最大價值的方法。因為敏捷項目極易配置、極易集成，所以你很快就能把某項功能交到需要它的業(yè)務團隊手里。這種“迅速成功”會讓你在企業(yè)內(nèi)部獲得信賴，而且便于添加更多的用戶和特性。
　　敏捷項目的適應性較強，能夠靈活適應業(yè)務變化，以跟蹤迅速變化的業(yè)務需求、項目優(yōu)先級和企業(yè)內(nèi)部沖突。敏捷項目的逐步交付方式需要項目經(jīng)理及全面了解情況的管理人員投入更多的工作，當然，這會顯著改善CRM系統(tǒng)的投資回報率。
　　如果確實不很重要（或優(yōu)先級下降）的需求自動往后順延，敏捷項目的優(yōu)點就會體現(xiàn)出來，這有助于減少資源浪費。
　　這個經(jīng)典概念應當運用于CRM。價值工程致力于找到一種成本最低的方法來實現(xiàn)經(jīng)營目標，而不是在實施費用方面“如何削減幾個百分點”。價值工程應當運用于如下四個層面。

1. 關(guān)注實現(xiàn)經(jīng)營目標的其他方法，而不是局限在CRM系統(tǒng)內(nèi)進行工作。


2. 不要過分設(shè)計或過分運用準確度最高的解決方案。追求完美并不值得，要舍得在易用性、準確性和數(shù)據(jù)“陳舊度”方面做出一點犧牲。

　　應當審視政策、業(yè)務規(guī)則和業(yè)務流程; 你在不斷實施CRM項目時，需要對它們重新設(shè)計。弄清楚規(guī)模與你相當?shù)母偁帉κ衷谧鍪裁? 如果條件允許，應當盡量采用對方的最佳實踐（運用了80%的最佳實踐后，通常會出現(xiàn)收益遞減）。重新規(guī)劃業(yè)務規(guī)則和業(yè)務流程時，需要精簡找到可以合并或部分自動化的步驟，消除紙張和數(shù)據(jù)重新輸入，并且設(shè)法讓客戶與你的系統(tǒng)進行直接互動。
　　這項策略可能會給業(yè)務帶來最大的影響，當然也會帶來關(guān)系復雜的部門沖突，所以不要做得過頭。
　　1. 追求完美，希望構(gòu)建一個長期有用的CRM系統(tǒng)。
　　CRM系統(tǒng)的業(yè)務需求經(jīng)常發(fā)生變化，以至于系統(tǒng)的設(shè)計期限不到5年。如此短的設(shè)計期限意味著需要迅速從系統(tǒng)中獲得業(yè)務效益，大多數(shù)情況下，應在18個月內(nèi)獲得投資回報，預測5年后才獲得回報是不靠譜的。
　　在某些行業(yè)，銷售副總裁或首席運營官的任期只有18個月，連CEO也可能沒過幾年就換了。每次換新的領(lǐng)導班子，市場戰(zhàn)略、銷售策略和產(chǎn)品重點都會隨之變化。就算一段時間后繼續(xù)使用同一個CRM平臺，5年后完全有理由從頭開始重新部署系統(tǒng)。因此追求完美是不值得的。
　　2. 目標過多。
　　CIO很容易掉入“說人家喜歡聽的話”這個陷阱，每個業(yè)務部門都聽到了想聽到的話，于是對CRM系統(tǒng)寄予厚望。即便CIO能兌現(xiàn)每一個期望目標，項目的總成本當中必然也會有很多浪費。這里的問題在于形形色色的目標導致項目不明確、很難執(zhí)行，項目成本高昂的原因在于業(yè)務流程或業(yè)務推動者方面的定義不夠明確。
　　最好是對系統(tǒng)設(shè)定數(shù)量非常少的目標，每個目標都要有明確的項目負責人、衡量成功的指標及最后期限。應當為每個目標確定優(yōu)先級，要有先后之分。
　　3. 錯誤的衡量標準。
　　不該從部署了多少系統(tǒng)功能來評判項目進度，系統(tǒng)功能本身是沒有業(yè)務價值的空殼子。而應評估系統(tǒng)所含的數(shù)據(jù)資產(chǎn)具有的價值，首先要看用戶的使用率，其次看每個月通過系統(tǒng)的訂單所具有的價值。另外，要確保衡量標準的內(nèi)容明確、連貫一致、各方都達成共識。
　　4. 一口氣一次性交付。
　　項目越龐大，延遲或超支的可能性就越大。對軟件而言，一下子推出整個系統(tǒng)（我們稱為“大爆炸式項目”）不是很有效，其中的隱患很多，譬如: 項目里程碑很少、項目交付成果龐大而復雜、很少考慮部門沖突或變更管理問題、系統(tǒng)集成或歷史數(shù)據(jù)范圍方面的需求較多。
　　最好是逐步交付成果，至少每個季度部署一次對業(yè)務有價值的項目部分。這樣能得到基層員工和管理層的支持，而且下次增加系統(tǒng)擴展預算時，就能贏得信任票。
　　5. 只關(guān)注成本，不關(guān)注業(yè)務影響。
　　分析成本時應關(guān)注總體擁有成本，成本分析應著眼于3～5年的時間范圍太長了不現(xiàn)實，太短了很愚蠢。
　　分析成本應當只是為了確保預算的合理分配，而不是改變系統(tǒng)范圍的決策。合理部署的CRM系統(tǒng)帶來的業(yè)務效益應完全超過成本。CRM系統(tǒng)的目的應該是提高盈利能力，降低客戶獲取成本，提高客戶終生價值以及減少銷售、支持和服務方面的浪費。

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