Aimme.zheng 2009/01/16

　　年終筆者要給產(chǎn)品設計部門一個功能設計建議書，最近一直在忙著這方面的工作。在總結今年工作時，筆者對自己碰到的三個實務問題印象深刻。筆者借這個機會，把它拿出來供大家討論，順便也附上筆者自己的解決方案。
　　一、同一個客戶，不同的銷售人員跟進如何處理?
　　有一家企業(yè)他們的產(chǎn)品線比較復雜，有小家電，也有常用的電動工具，他們的客戶主要是終端的銷售渠道，如超市、專賣店等等。由于同一個客戶往往需要多種類型的產(chǎn)品，企業(yè)不同類型的產(chǎn)品是由不同的業(yè)務員所負責的。這就導致了一個問題，多個銷售代表同時負責一個客戶。此時，該如何進行管理才能夠避免相互撞頭呢?
　　多個銷售代表共同管理一個客戶，主要會產(chǎn)生如下的問題。
　　問題一：如何進行績效考核?
　　在季末或者年末，企業(yè)要根據(jù)某個客戶的銷售金額、回款情況等進行績效考核。此時，若多個銷售代表同時對某個客戶追蹤的話，則這個客戶的成績?nèi)绾卧阡N售代表內(nèi)部進行分配呢?所以，在多對一的情況下，CRM系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)很難為人事部門進行績效考核提供數(shù)據(jù)支持。
　　問題二：客戶投訴如何追蹤管理?
　　客戶投訴管理是CRM系統(tǒng)中一個不可避免的管理難點，也在一定程度上體現(xiàn)了CRM系統(tǒng)的管理價值。若一個銷售代表對應一個客戶，則其管理、追蹤起來就會比較簡單。通過工作流系統(tǒng)，可以設定客戶投訴的流程以及負責人。而這個投訴的追蹤人當然是某個客戶的銷售代表。
　　但是，若現(xiàn)在有多個銷售代表負責某個客戶的話，則就交給了CRM系統(tǒng)一個難題，即CRM系統(tǒng)如何來判斷這個客戶投訴具體該由哪個銷售代表負責呢?確定流程的負責人，是投訴追蹤管理的基礎。若這個負責人確定不了，則后續(xù)的工作就很難追蹤管理。
　　筆者那時為了這個問題，討教了很多同行，但是都沒有很好的解決方案。或者說，只能夠解決部分問題。很來筆者總結了各個同行的意見，準備通過銷售團隊模型來解決這個問題。也就是說，把負責同一個客戶的銷售代表虛擬成一個銷售團隊，其中指定一個團隊負責人。由這個負責人來具體對這個銷售團隊進行任務分配、人員管理等等。在客戶信息管理時，我們不再指定某個銷售代表給這個客戶，而是把這個銷售團隊跟這個客戶進行關聯(lián)。
　　當這個客戶進行下單時，團隊負責人根據(jù)具體產(chǎn)品的不同，指定具體的銷售代表。同時，客戶發(fā)生投訴時，若是針對具體訂單的投訴，則系統(tǒng)會自動去獲取當時下訂單時銷售代表;否則的話，就需要銷售團隊的負責人去人為的指定由哪個銷售人員對這個投訴進行追蹤管理。
　　最后，在考核的時候，系統(tǒng)即可以按這個銷售團隊來進行考核;也可以根據(jù)具體的銷售代表來進行考核。不過這個考核的工作，銷售團隊負責人應該配合相關的考核人員，提供相關的數(shù)據(jù)。通常情況下，銷售部門經(jīng)理承擔這個團隊負責人可能是一個比較好的選擇。因為他有這個權利去分派相關的任務，并有這個能力去進行協(xié)調(diào)。
　　這個解決方案有一個缺陷，就是需要一個團隊負責人去手工的進行工作分配。而不能夠根據(jù)產(chǎn)品類型的不同，讓系統(tǒng)自動的識別銷售代表。
　　二、同一個客戶不同部門獨立核算所造成的問題困擾。
　　有一家用戶，他們的客戶是大型的連鎖企業(yè)。他們平時的業(yè)務都是跟總公司聯(lián)系，如由總公司進行下單等等。但是，最終的發(fā)貨地點、貨款結算等等，確都是有各地的零售點負責的。這就造成了一個問題，訂單上的客戶、結算客戶不一致的情況。而這個難題，又會牽涉到其他更多的問題。如信用額度的控制、貨款的追蹤 等等，都很難進行。
　　后來筆者對照CRM系統(tǒng)現(xiàn)有的功能，覺得總公司與子公司管理模型最適合這種情況。不過，在這個模型的基礎上，也需要根據(jù)這家企業(yè)的實際情況做一些調(diào)整。
　　不過在具體處理上，仍然需要進行一些簡單的二次開發(fā)。如在銷售機會管理上，要讓用戶能夠選擇總公司的同時也能夠選擇子公司。只有如此，后續(xù)的信用額度追蹤、應收賬款追蹤上才能夠實現(xiàn)自動化管理。
　　筆者在以前的項目中也遇到過類似的客戶，不過他們的需求要簡單的多。他們各地分銷商都是一個獨立經(jīng)營、自負盈虧的實體。無論是產(chǎn)品定位上，還是貨款結算上都是獨立的。也就是說，只是用了他們的一個品牌。若加盟企業(yè)是這種情況的話，則可以按一般的單獨客戶來處理。
　　三、服務續(xù)簽的管理。
　　有些企業(yè)的主要產(chǎn)品就是服務。而服務跟其他的產(chǎn)品不同，會遇到一個客戶續(xù)簽的問題。如有一家企業(yè)，主要從事清潔工作。服務合同一般是兩年一簽。若兩年期滿后，在進行續(xù)簽的時候，有其他業(yè)務員負責。此時就會產(chǎn)生一些問題。
　　一是若續(xù)簽成功后，原來銷售代表跟新的銷售代表之間的利益如何分配。因為這個續(xù)簽成功，前后兩個銷售代表都有功勞。按照企業(yè)的管理制度，一般是五五分成。也就是說，在銷售代表考核時，若續(xù)簽成功，兩個銷售代表都可以加相同的分數(shù)。
　　二是在具體的任務分配上，該如何管理與控制。在企業(yè)提供服務的時候，很多工作需要銷售代表去處理。而且為了客戶能夠延長服務年限，也要打點不少的人情。這些工作該如何去分配呢?等等。
　　這一系列問題在CRM系統(tǒng)中必須解決。否則的話，就會造成管理上的困擾。
　　筆者考慮再三后，給出了一些解決的建議。
　　一是通過代理人管理來解決新老銷售代表的交叉問題。從以上這個需求的本質分析，其實老銷售代便并沒有退出這個客戶的管理舞臺。當新銷售代表不能夠解決問題或者其休假時，有些問題仍然需要老銷售代表來解決。所以，若從這個角度上看，新銷售代表只是老銷售代表的一個代理者而已。故在銷售代表管理上，可以把新銷售代表當作老銷售代表的代理人來處理。在客戶管理管理中，把新銷售代表當作第一負責人;然后把老銷售代表當作第二負責人。如此設置的話，當新銷售代表休假或者因為其他原因暫時不能夠負責工作時，系統(tǒng)就會把老銷售代表當作首選的負責人。
　　二是這個業(yè)績的統(tǒng)計問題。通常情況下，這個業(yè)績往往是屬于新銷售代表，而沒有老銷售代表的份。針對需要在新老銷售代表中五五分成的需求上來看，筆者給企業(yè)兩個建議。一是通過二次開發(fā)，修改源代碼來實現(xiàn)這個需求，當然這個費用要企業(yè)來承擔。二是通過折中的方式來處理。如可以把續(xù)簽成功的考核分數(shù)降低一半，這個分數(shù)都歸新銷售代表。然后再生成報表的時候，通過SQL語句把老銷售代表的那一份加進去。因為CRM系統(tǒng)提供了自定義報表系統(tǒng)，所以，若采用這個解決方式的話，企業(yè)可以不花一分錢而實現(xiàn)這個需求。而且，這對企業(yè)正常工作的影響也不大。
　　在處理這個問題的時候，倒讓筆者想到了另外一個問題。我們在購買家電的時候，銷售人員往往會向我們推薦一個延長保修期的服務。當然天下沒有白吃的午餐，若消費者想延長保修服務的話，則必須掏腰包購買。其實，這也是一種延續(xù)服務的體現(xiàn)形式。若企業(yè)遇到這種需求的話，則處理起來就沒有上面這么負責。筆者建議可以把這個銷售金額并入到商品金額中統(tǒng)計，或者是當作一種商品捆綁銷售。若能夠這么考慮，則員工考核、商品追蹤等等都會容易的多。而不要把它視為一種服務的延續(xù)。不然的話，處理起來會比較復雜。

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