陳念 2008/06/16

　　5月初，北電網(wǎng)絡(luò)公司(Nortel，下稱(chēng)北電)發(fā)布了2008年第一季度財(cái)報(bào)，受重組、匯兌虧損等拖累，北電的凈虧損為1.38億美元，同比有所下滑。外電甚至嘲諷“北電已經(jīng)淪為二流廠商”。北電首席執(zhí)行官(CEO)麥克·扎菲羅夫斯基(Mike Zafirovski)卻表示，與愛(ài)立信公司(Ericsson)、阿爾卡特-朗訊公司((Alcatel-Lucent)和華為技術(shù)有限公司(下稱(chēng)華為)相比，北電不會(huì)淪落為二流廠商。

　　北電是一家百年企業(yè)，當(dāng)面臨重大轉(zhuǎn)型時(shí)，“瘦身”并不難，難的是如何改變既定思維，重新定位自己。北電在這方面展示出了極大的勇氣，它沒(méi)打算修修補(bǔ)補(bǔ)，小打小鬧，而是采取了一個(gè)所謂“To-Be-Clean”的方法，先“設(shè)想自己是一家全新的擁有3.3萬(wàn)名員工的公司，在這樣一個(gè)新的公司里面，我們希望實(shí)現(xiàn)怎樣的應(yīng)用?”再按照這個(gè)思路，大刀闊斧地簡(jiǎn)化應(yīng)用。

　　“船大掉頭難”。而北電是一艘巨輪，要掉頭更難。北電轉(zhuǎn)型的前奏是精兵簡(jiǎn)政。從2000年開(kāi)始，北電減員了6.2萬(wàn)名員工;砍掉了285個(gè)全球辦事處;減少了148個(gè)數(shù)據(jù)中心和近1,000臺(tái)服務(wù)器;IT預(yù)算更是縮減了近15億美元�！笆萆怼敝�后，北電目前在全球59個(gè)國(guó)家的辦事處縮減到了24個(gè)，員工數(shù)量降到了3.1萬(wàn)名。

　　而IT部門(mén)給自己定的目標(biāo)更是苛刻。根據(jù)北電亞洲區(qū)首席信息官(CIO)劉毅力的介紹，北電IT部門(mén)給自己定了一個(gè)很有難度的目標(biāo)：將現(xiàn)有的應(yīng)用減少90%。之前北電使用的應(yīng)用軟件高達(dá)1,100個(gè)，在精簡(jiǎn)目標(biāo)完成后，將只保留100個(gè)。

　　為什么要采用如此激烈的方式?北電認(rèn)為，沉溺于自己原來(lái)的那些應(yīng)用，只是修修補(bǔ)補(bǔ)、小打小鬧，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型于事無(wú)補(bǔ)。只有用高瞻遠(yuǎn)矚的態(tài)度來(lái)精簡(jiǎn)流程，才能避免陷入重組的泥潭。因此，北電調(diào)整心態(tài)，重新制定藍(lán)圖，用務(wù)實(shí)、分階段實(shí)施的方法，制訂了3個(gè)月、6個(gè)月、9個(gè)月以及最終實(shí)現(xiàn)各個(gè)階段的里程碑以及計(jì)劃表。

　　統(tǒng)一通信戰(zhàn)略的部署，就是新的指導(dǎo)方針下，實(shí)施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的一個(gè)具體的例子。北電采用了自己的通信服務(wù)器CS1000系統(tǒng)，北電多媒體會(huì)議系統(tǒng)等，分“5步”來(lái)部署。北電先是將以往的設(shè)備“升級(jí)到IP電話”;緊接著在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)或者在家辦公的員工電腦上安裝統(tǒng)一通信的軟件客戶(hù)端，幫助他們?cè)陔娔X上進(jìn)行及時(shí)的通信或者視頻、語(yǔ)音對(duì)話;之后北電將通信軟件客戶(hù)端拓展到所有的用戶(hù)電腦上面，也就是所有北電的員工都可以在電腦上進(jìn)行通訊;進(jìn)入“完成整合”階段后，不論員工在哪里，都可以用一個(gè)電話進(jìn)行交流�，F(xiàn)在，北電已經(jīng)進(jìn)入了“全面融合”的第五階段，將應(yīng)用和通信緊密地結(jié)合起來(lái)，不管是基于微軟公司(Microsoft)的平臺(tái)，還是國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司(IBM)的Lotus平臺(tái)，都可以自由地通訊。

　　“從部署到收回整個(gè)投資，只花了10個(gè)月時(shí)間，”劉毅力表示，“北電直接節(jié)省的開(kāi)支達(dá)到了1,200萬(wàn)美元。在1,200萬(wàn)的節(jié)省當(dāng)中，有500萬(wàn)是來(lái)自音頻的節(jié)省�！苯y(tǒng)一通信喻示的融合，是北電全面轉(zhuǎn)型的一項(xiàng)重要內(nèi)容。北電認(rèn)為，不管是語(yǔ)音、數(shù)據(jù)、視頻，還是多媒體，所有的應(yīng)用都應(yīng)該統(tǒng)一到全I(xiàn)P的平臺(tái)上。

　　轉(zhuǎn)型的另一個(gè)重要內(nèi)容是建立共享服務(wù)，將不同業(yè)務(wù)部門(mén)共性需求集中到一起，用統(tǒng)一的平臺(tái)支持，使整個(gè)交易完成的過(guò)程更加高效，而且低成本。北電財(cái)務(wù)部、人力資源部、地產(chǎn)部、采購(gòu)部以及訂單管理部等部門(mén)會(huì)有很多的流程和文本，通過(guò)建立共享服務(wù)將使得這些相關(guān)部門(mén)產(chǎn)生的工作，以及文本會(huì)非常輕松地在全球各地轉(zhuǎn)換和交流。

獨(dú)具特色的PPRB

　　在北電轉(zhuǎn)型中，IT系統(tǒng)扮演了至關(guān)重要的角色。而更為關(guān)鍵的，是北電IT決策和執(zhí)行流程的變化。通過(guò)設(shè)立項(xiàng)目管理評(píng)估委員會(huì)(PPRB)，業(yè)務(wù)部門(mén)不僅僅成為IT項(xiàng)目的責(zé)任人，而且也參與了整個(gè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略制訂和實(shí)施。

　　PPRB由CEO、首席技術(shù)官(CTO)、首席財(cái)務(wù)官(CFO)、首席運(yùn)營(yíng)官(COO)，主管銷(xiāo)售的高級(jí)副總裁和CIO共同組成。PPRB成員共同決定IT項(xiàng)目的啟動(dòng)、計(jì)劃、控制、執(zhí)行，并進(jìn)行有效地考核和評(píng)估，確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。原先要上一個(gè)IT系統(tǒng)，主要是CIO做決定，然后告訴業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)實(shí)施。對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)而言，只是事后獲悉，配合的力度自然有所差異。如今，出于資源調(diào)配、人員管理、項(xiàng)目進(jìn)展管理方面的需要，北電還設(shè)立了項(xiàng)目管理官(PMO)的角色。所有的項(xiàng)目經(jīng)理都要向PMO匯報(bào)，PMO則向CIO匯報(bào)。

　　在轉(zhuǎn)型中，說(shuō)服業(yè)務(wù)部門(mén)接受轉(zhuǎn)型的理念通常是企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。很多部門(mén)很難站在公司的層面來(lái)看整個(gè)轉(zhuǎn)型可以給他們帶來(lái)什么樣的好處，他們習(xí)慣了原有的流程，不愿意改變現(xiàn)有的做法，IT部門(mén)遇到的阻力可想而知。通過(guò)PPRB，讓業(yè)務(wù)部門(mén)參與整個(gè)轉(zhuǎn)型的決策。這樣一來(lái)，因?yàn)檎麄�(gè)業(yè)務(wù)決策都是由部門(mén)主管、老板來(lái)參與，在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中可以減少不少的阻力。

　　“對(duì)我們而言，最大的挑戰(zhàn)就是要說(shuō)服那些業(yè)務(wù)部門(mén)，”劉毅力說(shuō)道，通常IT部門(mén)在推進(jìn)項(xiàng)目之前會(huì)首先計(jì)算投資回報(bào)率，給出具體的數(shù)字，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)理解能夠消減多少成本、提升哪些效率，“比如我們給財(cái)務(wù)部門(mén)看新的應(yīng)用，告訴他們能夠比原來(lái)提前多少天把報(bào)表制備好，這樣他們會(huì)理解”。目前推行的PPRB模式，顯然減少了不少麻煩。在過(guò)去6個(gè)月當(dāng)中，北電做了一次大重組，把財(cái)務(wù)部原先不同的系統(tǒng)統(tǒng)一到思愛(ài)普公司(SAP)的系統(tǒng)上面來(lái)。

　　劉毅力堅(jiān)持認(rèn)為，不同的業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)該使用統(tǒng)一的IT業(yè)務(wù)平臺(tái)，CIO應(yīng)該更加主動(dòng)地承擔(dān)起責(zé)任，不能讓業(yè)務(wù)部門(mén)自己去維持一套IT系統(tǒng)。

　　轉(zhuǎn)型后，北電將原先的一個(gè)幫助臺(tái)變成了服務(wù)臺(tái)，如果有一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)要上什么系統(tǒng)，要獲得什么服務(wù)，都可以求助于服務(wù)臺(tái)。如果業(yè)務(wù)部門(mén)提出的是某一項(xiàng)功能的需求，這個(gè)服務(wù)臺(tái)就會(huì)和項(xiàng)目管理辦公室聯(lián)系，看一下如何通過(guò)指派一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)幫助業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)施這樣一個(gè)項(xiàng)目。被指派的這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門(mén)共同制訂一個(gè)計(jì)劃，看看該項(xiàng)目的投資回報(bào)率是多少，和公司戰(zhàn)略的匹配程度有多高，以及這個(gè)項(xiàng)目是不是符合北電的整個(gè)IT戰(zhàn)略。根據(jù)以上3方面的評(píng)估，IT部門(mén)給該項(xiàng)目打一個(gè)分?jǐn)?shù)。通過(guò)權(quán)衡不同項(xiàng)目之間的分?jǐn)?shù)高低，決定是否上馬這個(gè)項(xiàng)目。如果項(xiàng)目特別重大，就會(huì)直接提交給PPRB評(píng)估。一旦PPRB最終決定要上馬這個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理馬上就會(huì)去組織相應(yīng)的資源。

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