2008/04/21

　　三網(wǎng)融合人們都比較熟悉，也比較關心，但總體而言，人們更關心業(yè)務融合。
　　電信網(wǎng)、廣電網(wǎng)及互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)業(yè)務已經(jīng)開始相互滲透、相互集成，衍生出新的業(yè)務形態(tài)，比如，傳統(tǒng)的廣播電視業(yè)務和電信話音業(yè)務可在互聯(lián)網(wǎng)上實現(xiàn)，而傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務也可以廣播電視的形式到達用戶。
　　由此可見，網(wǎng)絡融合并不是業(yè)務融合的必要條件，也就是說，即使電信網(wǎng)、廣電網(wǎng)以及互聯(lián)網(wǎng)運營商之間相互進入的壁壘沒有打破，不能實現(xiàn)網(wǎng)絡上的融合，也會產生業(yè)務上的融合。實際上，業(yè)務融合早就進行得如火如荼，比如IPTV、手機電視、VoIP、移動IM、手機互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務無不表現(xiàn)出融合特征，并且業(yè)務融合已經(jīng)成為ICT產業(yè)發(fā)展的主要趨勢。
　　目前，產業(yè)發(fā)展已表現(xiàn)出技術進步快速化、業(yè)務創(chuàng)新多元化、消費方式簡約化、市場競爭邊際化的特點。而且，這四個方面還正在形成互相反饋、互相碰撞、互相推動、互相制約的特征：技術突破發(fā)展瓶頸，且多種技術齊頭并進，既互相保障、分散弱化風險，又相互競爭、通過差異化體現(xiàn)價值。
　　同時，關鍵技術的突破弱化風險，降低進入門檻;多種技術的出現(xiàn)創(chuàng)造較多的進入機會，技術試驗的廣泛開展加速技術的進步;技術進步創(chuàng)造出較多的業(yè)務機會，推動商用的繁榮;商用的繁榮一方面為技術的商用提供試驗平臺，并對技術的改進和創(chuàng)新提出新的需求，另一方面又擔負起引領消費的任務。
　　另外，當業(yè)務種類繁多時，技術就會與消費者的選擇傾向以及學習業(yè)務的耐性產生矛盾，因此多元化的業(yè)務必須在銜接消費者方面體現(xiàn)出簡約方便的特點，同時還要支撐市場競爭的需要。市場競爭的邊際化是指市場上的服務或產品在基本功能上已經(jīng)不存在大的差異，競爭優(yōu)勢只能主要通過差異化來實現(xiàn)，而這種差異化既需要技術進步和業(yè)務創(chuàng)新的支撐，又需要符合使用簡約化的要求，不能有太高的認知成本。
　　面對如此之多的選擇、要求和約束，如果對行業(yè)形勢和企業(yè)競爭策略沒有形成清醒的認識，即使再大的運營商，也會成為搖曳在驚濤駭浪上的一葉孤舟，隨時面臨著傾覆的危險。企業(yè)要想在復雜的環(huán)境下保持平穩(wěn)發(fā)展，必須重新審視自己的競爭戰(zhàn)略是否適應行業(yè)發(fā)展。
　　行業(yè)發(fā)展階段不同，適用的企業(yè)戰(zhàn)略也不同，以不變應萬變只能是原則，不能作為恒久戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略會經(jīng)歷以下三個階段：簡單擴展階段、初級競爭階段和高級階段。
　　在簡單擴展階段，產品業(yè)務剛開始出現(xiàn)，市場空間很大，企業(yè)基本上沒有和競爭對手發(fā)生沖突的機會。那么企業(yè)的競爭策略基本上是合作，通過全方位的合作盡可能多地獲取資金、技術、營銷上的支持，形成快速擴張。
　　在初級競爭階段，市場還主要是規(guī)模競爭，不太突出產品業(yè)務的差異化，主要是通過價格競爭和數(shù)量競爭的形式進行“圈地運動”，此時的競爭策略在產業(yè)鏈上多表現(xiàn)為聯(lián)合，但是在水平市場上則表現(xiàn)為競爭。
　　在高級競爭階段，有利可圖的市場已經(jīng)基本覆蓋，初級階段的競爭也使價格降低到一定程度，數(shù)量競爭和價格競爭都已變得不太適應，那么企業(yè)需要重新思考競爭策略，突出產品的差異化。產品的差異化競爭也就是業(yè)務競爭的增值化和精細化，是競爭的較高層次，此時企業(yè)的競爭在于整合和利用資源的能力，支撐企業(yè)在邊際上的競爭。
　　毋庸置疑，目前電信市場競爭已經(jīng)進入了最后一個階段，電信服務已經(jīng)基本滿足人們的通信需求，并且資費已經(jīng)降低到較低的水平，競爭的重心開始轉向業(yè)務的差異化。差異化競爭實際上也就是在價值邊際上的競爭，用戶會選擇價值(綜合考慮功能、品質、便利性及成本等因素)較高的產品和服務，不管服務的提供鏈條有多長，過程有多復雜，運營商的競爭成敗將取決于用戶對服務增值的比較和取舍。用戶一旦大規(guī)模放棄對某家運營商服務的選擇，不僅意味著該運營商的競爭失敗，這種失敗還將波及整個生產銷售服務鏈條。可見，現(xiàn)在的競爭是整個生產銷售服務鏈的競爭，各個環(huán)節(jié)必須高效協(xié)調起來。另外，在技術多元化和業(yè)務豐富化的背景下，運營商很難制定無所不包的戰(zhàn)略，也很難在繁多的業(yè)務中做出選擇，因為眾多的變化隱藏著偶然性，企業(yè)很難挑選出未來具有競爭優(yōu)勢的技術和業(yè)務。不幸的是，如果忽略掉一項關鍵的技術或者業(yè)務模式，就可能導致市場競爭的潰敗。
　　在如此復雜的競爭環(huán)境下，運營商應如何選擇競爭戰(zhàn)略呢?作為產業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)，運營商必須突破原來清晰的企業(yè)組織邊界，超越追求短期局部利益最大化的目標，把合作共贏納入企業(yè)目標，采取開放的戰(zhàn)略架構，廣泛接納增值運營商，給增值合作伙伴以充分支持，并發(fā)揮其在增值運營商和設備制造商之間的橋梁作用。
　　可以斷言，未來決定運營商勝負的不是網(wǎng)絡規(guī)模，而是運營商合縱連橫地調動、集聚社會資源的能力。因此，基于產業(yè)鏈而不是基于自身制定開放式的競合策略應該是運營商在未來市場競爭中獲勝的關鍵。實際上，在PC行業(yè)，這種基于產業(yè)鏈的企業(yè)競合策略已經(jīng)付諸實踐。比如，HP“靈動無線”解決方案就是HP聯(lián)合Intel和Cisco-Linksys協(xié)作實施的結果，HP之所以能夠調動另外兩大巨頭，得益于其在利益分配上的大度，如果不能從產業(yè)鏈高度思考問題，HP很難做到這一點。
　　1983年，生物學家GeraldWilkinson對哥斯達黎加的吸血蝙蝠進行過跟蹤觀察，發(fā)現(xiàn)吸到血的蝙蝠會用反芻的方式幫助空腹而歸的同伴，而主動喂食同伴的蝙蝠總是比其他同伴的處境要好。在生物界，無私的合作能夠實現(xiàn)良好的結果，那么對于具有合作關系的企業(yè)伙伴呢?我想這個故事將對運營商產生啟示。

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