在業(yè)務目標從“銷售額中心論”向“利潤中心論”進化的階段中，大型零售企業(yè)形成了“以營運、財務為中心”的ERP、BI、CRM，SCM等IT應用體系;當業(yè)務目標向“顧客中心論”、“客戶滿意中心論”的更高階段推進時，承載著關鍵作用的CRM所發(fā)生的就不僅僅是應用規(guī)模和會員銷售占比的擴大，而是發(fā)生了脫胎換骨的結構演變。當然，與此相匹配的業(yè)務模式也發(fā)生了質的轉變——此時的CRM非彼時的CRM。

　　現在的“會員卡”系統(tǒng)幫助我們從原來無差別的顧客群中劃分出了會員群體，還劃分出了銀卡、金卡，也可以給持卡顧客一些有差別的優(yōu)惠，曾經不同程度地提升了商場的營銷業(yè)績。但是同一級別的會員還是無差別的，這僅僅是對顧客無差別狀態(tài)的有限改良，并沒有發(fā)生根本性的模式變革，這距離一對一營銷，還相當遙遠。

　　我們曾經熱衷于把“以顧客為中心”、“顧客是上帝”掛在嘴上、貼在墻上，而實際情況是：國內沒有一家大型商場的經營模式是以顧客為中心的，都是以采購為中心;如果把商場比喻成餐館，我們今天所能做到的是采購到什么，就讓顧客吃什么;而“客戶滿意中心論”所追求的境界是客戶想吃什么，我們就能提供什么——也就是說，我們要將以往根據商品去找顧客的營銷模式，改變?yōu)楦鶕�客戶需求組織商品供應。

　　在現階段，原先構建的卡券系統(tǒng)和發(fā)卡的主體有可能是各個獨立核算的門店，這種以門店為框架構建的CRM系統(tǒng)在集團內部形成的是N對N的架構，加大了在集團范圍內共享會員資源的成本與復雜程度。特別是要與銀行和聯盟商家發(fā)行聯名卡的時候，卡券校驗必須是實時的，這種內外部都是N對N的架構更是很難被外部合作方所接受。以中央樞紐模式構建集團CRM應用平臺，是必然的選擇。所以我們強調：“客戶營銷”必須是“企業(yè)級”的戰(zhàn)略行為。

　　“服務”是現代商場最有潛力的競爭領域和競爭制高點，而“商品”則是服務品質與服務能力的載體。因此，現代零售企業(yè)的營銷模式，必須是“經營商品”與“經營客戶”雙引擎驅動。“客戶營銷”必須是大型零售集團企業(yè)級的戰(zhàn)略行為。

——北京富基旋風科技有限公司

作者供稿 原文刊登在 《計算機世界》