羅永輝 陳明亮 2007/05/29

一、客戶全生命周期利潤(CLP)理論及對CRM流程群的意義
　　CRM流程群識別的通常有三種模式。基于客戶需求差異的當(dāng)前傳統(tǒng)的流程群識別不能合理地分配企業(yè)的資源，難以降低企業(yè)的成本。而較新的以客戶價值為基礎(chǔ)的諸多理論適合CRM中以客戶為中心的流程群識別，但這些方法因難以較為準(zhǔn)確的計(jì)算客戶終生價值而缺乏實(shí)用性。本節(jié)將利用客戶全生命周期利潤(CLP)理論及其方法計(jì)算客戶價值及其方法，有效解決這些問題。
(一)CLP理論概述
　　CLP是指與客戶保持買賣關(guān)系的全過程中,企業(yè)從客戶那里獲得的全部利潤的現(xiàn)值。它既包括歷史利潤,即到目前為止客戶為企業(yè)創(chuàng)造的利潤總現(xiàn)值;又包括未來利潤,即客戶在將來可能為企業(yè)帶來的利潤流的總現(xiàn)值。這就是CLP的廣義概念,而單純的后者屬于狹義概念。通常情況下,企業(yè)真正關(guān)注的是客戶的未來利潤,因此可以按照狹義概念去理解CLP的內(nèi)涵。
　　CLP反映了客戶與企業(yè)關(guān)系在時間變化中發(fā)展的軌跡，是客戶關(guān)系從一個階段到另一階段總體特征，它反映了整個客戶關(guān)系周期內(nèi)交易關(guān)系對公司利潤的貢獻(xiàn)程度;陳明亮認(rèn)為客戶關(guān)系生命周期一般分為考察期、形成期、穩(wěn)定期、退化期，其生命曲線遵循倒U規(guī)律;CLP的預(yù)測法有Dwyer，客戶事件分析法，擬合法; “事件法”的預(yù)測結(jié)果過多依賴于預(yù)測者的主觀判斷;“Dwyer法”只能按組預(yù)測而不能在客戶級上預(yù)測CLP。本文采用陳明亮的研究成果——擬合法——來預(yù)測CLP。該方法可預(yù)測每個客戶的CLP，且預(yù)測過程簡單、程式化，預(yù)測結(jié)果不依賴預(yù)測者的主觀判斷。
　　陳明亮的研究成果表明一個典型的客戶利潤曲線呈倒“U”形。如果一個客戶的歷史利潤曲線已經(jīng)較好地顯示了某種變化趨勢，那么可以認(rèn)為客戶的未來利潤將繼續(xù)遵循這種變化規(guī)律，據(jù)此可預(yù)測CLP。因此擬合法基本原理是根據(jù)客戶歷史利潤與已知的典型客戶利潤曲線的擬合情況，預(yù)測客戶未來利潤隨時間變化的趨勢，即未來客戶利潤模式(曲線)，然后根據(jù)描述客戶未來利潤模式的數(shù)學(xué)函數(shù)預(yù)測CLP。


　　預(yù)測模型 歷史利潤曲線有三種情況：①進(jìn)入了Ⅰ階段;②進(jìn)入了Ⅱ階段;③進(jìn)入了Ⅲ階段。將三種情況抽象成三個案例：案例1、案例2、案例3，然后可分別給出三個案例的CLP預(yù)測模型。限于篇幅，僅給出案例1的CLP預(yù)測數(shù)學(xué)模型如下：
　　式中d為折現(xiàn)率，t0為CLP起始計(jì)算時點(diǎn)，t0≤g1 。n一般取3-5年(因?yàn)榄h(huán)境變化太快，預(yù)測更長時間的CLP無法保證其精度和可靠性)，因而預(yù)測的CLP是未來一段時間的客戶利潤而不是真正意義上的“全生命周期”客戶利潤，并且約定只要沒有明顯的趨勢表明客戶關(guān)系出現(xiàn)退化，就認(rèn)為客戶關(guān)系在這樣一段時間內(nèi)不會進(jìn)入退化期。
　　客戶利潤曲線除了倒“U”形外，可能還有各種其它形狀。其它形狀CLP預(yù)測的關(guān)鍵是找到合適的客戶利潤曲線擬合函數(shù)。為此公司需要建立一個客戶利潤曲線擬合函數(shù)庫，庫中存放各種形狀實(shí)際客戶利潤曲線的擬合函數(shù)。當(dāng)客戶歷史利潤曲線不符合倒“U”形變化規(guī)律時，在庫中尋找新的擬合函數(shù)。如庫中沒有現(xiàn)成的滿足要求的擬合函數(shù)，則建立新的擬合函數(shù)，并加入庫中。擬合函數(shù)確定后，參照倒“U”形CLP的預(yù)測方法和步驟便不難算出當(dāng)前客戶的CLP。當(dāng)前分析型CRM系統(tǒng)具備的數(shù)據(jù)庫技術(shù)、數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)、知識發(fā)現(xiàn)技術(shù)等有效的智能工具去識別客戶利潤曲線，進(jìn)而確定擬合法中的各參數(shù)，可以容易的計(jì)算出CLP。
二、CLP對流程群識別的意義
　　通常，未能滿足客戶重要需求特征的缺陷流程將嚴(yán)重影響企業(yè)的市場競爭力。如果，這些缺陷流程在CRM系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)自動化運(yùn)行，這些缺陷將會被放大，顯然，這樣的流程是失敗的，CRM的實(shí)施遲早也會失敗。但是，借助CLP可以準(zhǔn)確識別客戶價值，并對價值不同的客戶進(jìn)行客戶群的劃分，從而識別出不同客戶群的客戶流程。這樣，利用差異化流程群，既較好滿足了價值不同的客戶又可以充分利用企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)客戶與企業(yè)間皆大歡喜的雙贏結(jié)果。
　　它以客戶價值為核心，是企業(yè)建立新流程與對原有流程進(jìn)行改進(jìn)的依據(jù)和關(guān)鍵。CLP在成功實(shí)施CRM方面起到了至關(guān)重要的作用。
三、基于CLP的BPI流程群識別新模式
　　本節(jié)將以CLP理論為基礎(chǔ)，識別出鉑金類、黃金類、鐵質(zhì)類、鉛質(zhì)類等四類客戶群，并據(jù)此建立四大流程群識別模式。基于CLP的BPI流程群識別新模式如下:

　　根據(jù)狹義的CLP定義，CLP由客戶當(dāng)前價值(CCV)和客戶潛在價值(客戶增殖潛力(CPV))兩部分構(gòu)成，即:
　　CLP = CCV + CPV
　　CCV可據(jù)現(xiàn)在客戶對企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)來估計(jì)出未來總的利潤;
　　式中P0為最近一個時間單元(如月或年)的客戶利潤，n為生命周期長度，d為折現(xiàn)率。

　　CPV的影響因素包括客戶增量購買(UP-buying)，交叉購買(Cross-buying),推薦新客戶的可能性大小等。這些因素變動較大，可見直接對CPV預(yù)測較難。由于可預(yù)測出CLP和CCV，則CPV被測出。即： CPV=CLP-CCV;
　　(二)確定客戶當(dāng)前相對價值和客戶相對潛在價值通過預(yù)測，識別出了客戶當(dāng)前價值CCV和增值潛力CPV。但是，這兩個維度指標(biāo),均以絕對價值形式出現(xiàn)對客戶進(jìn)行細(xì)分并不理想(張國方,金國棟,2003(3)),在一定程度上會影響到理論應(yīng)用的方便性(簡便性)。因此,可以采用更加明了和更具有實(shí)踐操作性的維度指標(biāo)——客戶當(dāng)前相對價值和客戶相對潛在價值�！翱蛻舻南鄬Ξ�(dāng)前價值”是指某一客戶提供的當(dāng)前價值與企業(yè)未來可望實(shí)現(xiàn)的當(dāng)前價值總額的比值;而“客戶的相對潛在價值”是某一客戶提供的增值價值與企業(yè)未來可望實(shí)現(xiàn)的全部最大增值價值的比值。
　　(三)確定四大客戶群
　　在上一步中，我們預(yù)測出客戶當(dāng)前相對價值和客戶相對潛在價值;于是可據(jù)此建立客戶價值矩陣。根據(jù)Pareto原理，客戶當(dāng)前相對價值中有20%的屬于優(yōu)質(zhì)客戶，80%屬于一般客戶，同樣客戶潛在價值中也如此。因此，下面的客戶價值矩陣的橫、縱軸各自都以80%分段，

(四)以客戶群為基礎(chǔ)建立客戶群——流程矩陣
　　相對價值細(xì)分形成了公司的四大客戶群。作為客戶價值細(xì)分的一種應(yīng)用，要求對每類客戶的資源配置與保持策略實(shí)施得當(dāng)，而流程則是通過資產(chǎn)和人力資源貫徹這些策略的一種核心技術(shù)。因此，企業(yè)要據(jù)四大客戶群找到并建立四種不同的業(yè)務(wù)流程。否則，同一流程試圖滿足需求差別很大的客戶，例如公務(wù)旅行者和度假旅行者，不是兩類客戶都沒有服務(wù)好，就是二者之間的平衡不當(dāng)而偏重了某一方。借用R·H·Hayes和S·C·Wheelwright在1997年提出的產(chǎn)品——流程矩陣的思想，筆者創(chuàng)建了客戶群——流程矩陣。如下圖。

五、為流程群分配相異資源
　　流程由活動、活動的邏輯順序、活動的實(shí)現(xiàn)方式、活動的承擔(dān)者四個基本要素組成。通過活動的整合來產(chǎn)生“流程多面手”或活動講廢除來減少成本，利用信息技術(shù)將“串聯(lián)”活動變成“并聯(lián)”活動來改變活動斬邏輯順序以提高流程效率，或者改變活動承擔(dān)者的數(shù)量或素質(zhì)，這些都將導(dǎo)致流程群資源分配的變動。例如，銀行的業(yè)務(wù)流程設(shè)置：低價值客戶以電子設(shè)備的自助服務(wù)為主;中價值客戶以柜面服務(wù)為主;高價值客戶以大戶室一對一服務(wù)為主;設(shè)置專業(yè)化的理財中心，由客戶經(jīng)理全程代為辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，同時由高素質(zhì)的理財專家根據(jù)客戶的風(fēng)險收益偏好提供高質(zhì)量的理財產(chǎn)品等�？梢�，不同客戶其流程的資源配置差異較大。依據(jù)客戶群——流程矩陣，下表描述了四類流程群所對應(yīng)的四類客戶群的四種資源配置方式。

　　參考資料
　　〖2〗芮明杰，錢平凡，1997：《再造流程》，杭州：浙江人民出版社
　　〖3〗蔣志青，2002：《企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與管理》，北京：電子工業(yè)出版社
　　〖4〗陳明亮，2003(4)：客戶全生命周期利潤預(yù)測方法的研究，科研管理
　　〖5〗陳明亮，2002(6)：客戶生命周期利潤變化趨勢的實(shí)證研究，統(tǒng)計(jì)研究

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