記得最近和一位合作伙伴的朋友同乘一架飛機回上海，那位朋友說，如果他是某航空公司的常旅客計劃主管，一定能在一年里使常旅客的銷售額增長50%。言下之意，似乎是某航空公司的常旅客計劃讓他非常不滿意。然而我坦白地對他說，靠你一個人是絕對創(chuàng)造不了這樣的奇跡的。他笑著問我："蔣歆，你不是懷疑我的能力吧。"我當然不是懷疑他的能力，在機場等出租車的時候我給他講了這么一個案例。
　　有許多在美國的商人，他們經常需要在一個工作日之后，從紐約飛到倫敦參加第二天早上的會議，然后又飛回紐約趕晚上的管理會議。航空公司在觀察客戶群時會發(fā)現，在帶來最大利潤的10%的客戶當中，大部分是紐約-倫敦航線經常搭乘頭等艙的乘客。這一群體能帶來利潤，是因為其成員經常旅行并支付頭等艙的全額票款。
　　進一步的分析還顯示，這些旅客通常是晚上從紐約出發(fā)，翌日下午較晚的時候返回，他們通常不住飯店。分析還表明，這些旅客主要是集中在幾個行業(yè)的高管。與客戶的訪談揭示出了他們共同的關鍵需求：節(jié)省出發(fā)和到達時間，在飛機上得到最大限度的睡眠。英國航空公司為這些客戶提供了自己的"價值定位"，并提供相應的夜飛航線服務。
　　"這就是我所希望做的呀!"這位朋友望著我，表情有些迫不及待。我安慰他："但是一個常旅客計劃主管并不能一定能保證給予客戶適合的'完整體驗'。你應該當一個副總，而不僅僅是一個常旅客計劃主管。"我又繼續(xù)解釋道：
　　這種針對特定客戶的體驗設計，要從客戶意識到他們需要旅行時就已開始，并由他們與航空公司的每一次互動構成，包括預訂機票，到達機場，辦理手續(xù)，安檢，登機，吃飯，睡眠，下飛機，通關以及在回程中經歷同樣的過程。當然這種體驗的最后要素還包括：為�？吞峁�"里程積累"優(yōu)惠，從他的信用卡中或從他公司的代理處便捷的收費。
　　關鍵是一個常旅客計劃主管也許可以設計這樣的客戶體驗，但是他是否可以讓他的同事專門為頭等艙乘客快速辦理登機和安檢手續(xù);在頭等艙乘客休息室提供起飛前的快餐服務，將機內用餐造成的噪音降到最少，并且保證飛機上的乘務員讓趕時間的高管們最大限度地增加在飛機上的睡眠時間;讓機艙維護人員保證頭等艙的座位靠背完全可以放平，乘客可以真正得到休息。
　　關鍵是必須有人明確負責設計和執(zhí)行細分客戶群的假設，而且這樣的人要被賦予相對的影響力才能達到效果。這也許聽起來不言自明。但很多自以為員工們正在同心合力地利用客戶知識的公司，事實上將這方面的責任委派給了單一部門，也許是市場推廣、銷售部門或者是我這位朋友躍躍欲試的常旅客計劃部。
　　這是行不通的，因為事實上這些部門的人往往不能真正對目標客戶負起責任。他們可能無法利用公司擁有或者能夠得到的全部客戶數據，他們可能不能影響到其他和客戶體驗相關的員工。而只有特定客戶市場的負責人(他對于特定市場的總經濟利潤負有全責)-只有那些做不成事就會被開除的人-才能跨越部門界限并做出業(yè)績。
　　我相信許多中國航空公司通過這些年的常旅客計劃，已經積累了許多可以利用的數據，我也相信在航空公司里的人員不是沒有想過利用這些數據進行分析。但是我猜想，也許一個明智的行動需要太多部門之間的協同，這也許是造成了行動困難的主要原因。而我相信，當CRM變成了企業(yè)的"生存方式"而不只是"做生意的方式"時，我們的航空企業(yè)會發(fā)現一個明智的行動也許不十分困難。
　　在虹橋機場排出租車隊伍的長度足以讓我把這個案例講完。在拉開車門的時候突然想到當年mySAP CRM的一個廣告畫面。這幅畫面猛一看可能會讓人感到有些難以理解，但是我相信所有理解CRM的人都會喜歡這個畫面。我的第一直覺就是把它想象成在機場大廳內的俯視圖。
蔣歆先生, GCCRM中國顧問
　　蔣歆先生現任SAP中國區(qū)CRM業(yè)務拓展總監(jiān)。他具有豐富的業(yè)務和技術背景，曾負責和參與SAP在福建安裝、一汽大眾、奇瑞汽車、國通電信、上廣電等CRM項目的系統設計和實施;并協助一汽大眾成立了中國第一家SAP客戶合作中心，以促進客戶深入挖掘信息系統的使用價值。蔣歆先是SAP認證的"財務管理"、 "銷售和分銷"、 "人力資源管理"和"客戶關系管理"和咨詢顧問。
航空業(yè)如何開展CRM
　　問:對于中國航空公司來說，開展CRM應從那方面開始?航空業(yè)的客戶資料不象銀行業(yè)那么容易獲得。在國內目前各公司間的手段比較一樣，如call center、俱樂部、�？陀媱澋�。您是否可以給一些建議適合航空業(yè)的特點，開展CRM工作。
　　雖然航空業(yè)中的CRM看上去與銀行或電信業(yè)截然不同，但事實并非如此。不論公司銷售的是產品還是服務，其CRM的核心都是想更接近他們的客戶。
　　航空公司這些年來讓自己跟客戶的關系有些疏遠了，客戶覺得他們只是機票上的名字(有時候甚至連這種感覺也沒有)。因此，在CRM決策出臺以前，我們需要很多很多的信息-越多越好。我們先從交易信息開始，建立起互動信息，下面讓我來解釋一下。
　　眾所周知，CRM不是單一的解決方案(如呼叫中心或會員俱樂部)，也不是技術解決方案，而是一個深層次的企業(yè)轉換哲學-是"生存方式"而不只是"做生意的方式"。這種對企業(yè)影響如此深遠的解決方案是不能冒冒然地實施的，不能僅憑著營銷部門的"直覺"行動，而要在仔細分析所有信息的基礎上進行。
　　現在許多企業(yè)都忘記了通過了解而建立信任的這種最最基本的建立關系的原理。 那么，你要從哪里開始呢?從試著了解盡可能多的客戶開始。從你手頭所擁有的資料開始，也許它們會成為交換信息也說不定(例如誰、什么時候、從哪里起飛)。試著分析一下，誰、在哪些城市、在哪些天、什么時候搭乘了你的班機。如果可能的話，記下這些�？�，然后試著更了解他們。
　　開始實施的另一個關鍵則是擴大你目前的資料庫。開始跟蹤更多與每個客戶的交易中的數據點，尋找聯系電話、年齡、住址等。當然，這些都應該在不讓客戶感到唐突的狀態(tài)下完成。如果每次交易都讓客戶覺得是被審問了，那么他們很快會被嚇跑的。只收集那些短期內你可以使用的信息，而這些信息也會對你目前的交易有一定的影響。如果人家只想定一張從上海到廣州的機票，而你卻問要帶幾個小孩，這就太夸張了。
　　然后，你可以根據這些信息規(guī)劃一個完整的CRM策略。也許你的客戶并不需要一個長期飛行計劃，但是他們又確實在關注著飛機誤點情況、或是座位的舒適度、或是通過短信息更新的預計起飛時間、或……誰知道這些?客戶知道!而我們則需要了解這些信息。
　　總的來說，收集并回顧你所擁有的信息(你自己也許還會嚇一跳)，然后檢查你現在的客戶聯系點、看看怎樣擴大你現有的信息。別忘了追蹤客戶喜歡怎樣的交易方式(如：打電話、短信息、網絡等等)，這些信息對于今后為客戶提供個性化的服務至關重要。
　　別忘了，CRM就是信任問題!(techtarget)

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