許多新介入CRM的企業(yè)對于CRM所能帶來的革新和成果滿懷期待，但是最終卻常常發(fā)現(xiàn)自己的“CRM項目”并未引領企業(yè)大步向前。“CRM項目”常常曠日持久，管理層及團隊對其高成本、難以把握的收益和遙遙無期的成果倍感失望。不過，就像要獲得博士學歷，就必須先取得碩士、學士或�？茖W位，不可能一下子就從初中跳級到哈佛一樣，在學會跑之前先要學會爬和走，CRM也是同樣的道理。

跑之前先學爬和走

　　無論如何定義CRM，我們都應該明確它是一個持久性的計劃或者流程，并不是一次就能完成的。如今意義上的CRM一旦開始了，就不會結束，除非企業(yè)消失。企業(yè)應不斷追求革新自身的線下與在線銷售、營銷和服務的流程。你必須意識到：你的大多數(shù)競爭對手會毫無疑問地這樣做。

　　作為咨詢顧問，我們經(jīng)常被客戶問到：“我們該如何啟動CRM項目”？我通常會以一個提問來響應：“到目前為止，你在營銷和銷售產(chǎn)品/服務并且在完成一次銷售之后關心過客戶嗎？如果回答是，那么你就已經(jīng)開始CRM了”。管理客戶關系與業(yè)務性質有著內在的聯(lián)系；銷售人員、營銷人員和服務人員都在管理客戶關系。這是任何企業(yè)“存在的根本”，無論其盈利與否。

　　不錯，我們都在以這樣或者那樣的方式進行著CRM。我們在日常生活中實施CRM，企業(yè)無關規(guī)模和行業(yè)都實施CRM，政府也有自己的CRM(在這種情況下通常稱做“選民關系管理”)。然而“天然的CRM”所產(chǎn)生的結果也許并非個人、企業(yè)和政府所期待的那樣，尤其是在這個客戶意識暴漲、產(chǎn)品生命周期越來越短、利潤下降、賣方能力過剩而買方需求不夠的時代里。原因何在？我們也許能找出幾打的原因來解釋實施失敗的原因。但本文的目的并不在于深究CRM承諾無法兌現(xiàn)的根本原因，也不是要討論我們是否傾聽了客戶的心聲，是否基于這些知識制定了正確的策略，并配以正確的流程、人和技術進而取得了希望的成果。我們當然要保障上述內容，不過同時也要專注于提出一些與CRM計劃實施流程的各個具體部分密切相關的建議，這些流程加起來就是一個多項目的組合。

　　不要試圖從基本的、天然的CRM著手，以迅雷不及掩耳之速將繁復且永無休止的CRM知識和技術不斷引進。不要妄想一蹴而就，務必遵循一定的流程。將你的CRM之旅和投資分成幾個步驟，分割成幾個可度量和可控制的小項目，從而可以盡早看到回報，并表明你正朝著終極目標前進。只有這樣做才能滿足企業(yè)的渴求，同時客戶體驗的改善，股東和客戶價值的增加以及改變行為方式所帶來的回報將會激勵你和你的團隊。

　　你的環(huán)境，你的競爭對手，你的實際及潛在客戶包括非客戶，換句話說一方面是你擁有的外部實體，另一方面是你的財政目標以及你所擁有的內部實體組成了你的資源、人、企業(yè)組織和運營，為設立CRM遠景和策略提供了周而復始的反饋。一旦你了解了目前所處的位置、你的走向以及客戶對你的需求之后，你就應該將遠景劃分成若干個經(jīng)過深思熟慮的目標，其中每個目標都必須有具體的可追蹤的里程標。而要達成這些目標就需要企業(yè)內部不同的層次實施不同的項目。

　　我強烈建議將CRM計劃分解成一系列可管理的相關項目，它們每一個都要有自己的工作計劃、成功因素以及可度量的業(yè)務成果，必要的時候還要有自己的團隊。通過這種注重實效、遵循紀律的方法，就更容易識別你的計劃在下列幾個領域可能遇到的瓶頸：計劃設定的范圍；所需的人員、資金、知識以及技術； 每個項目的時間點與持續(xù)時間。

　　項目管理學中有時將范圍、成本與努力和持續(xù)時間形容成一個三腳凳，要成功地完成一項工作就需要三者之間保持平衡。如果其中一個凳腳有了改動，將必然會影響到其他兩個。

　　另外，把分割的小項目分配給不同團隊的另一個好處是鞏固項目的實施。團隊是好點子產(chǎn)生的源泉，同時對遇到的問題，各團隊往往會發(fā)現(xiàn)新思路，提出新方案，集中精力快速解決。

選擇正確方法

　　在諸多可獲得的并且已經(jīng)過驗證的項目方法中選擇其一，它會幫助你度量流程，指導你基于所發(fā)現(xiàn)的問題采取正確的措施，并有效地分配資源。同時項目實施方法還能夠幫助你規(guī)避錯誤，降低成本和風險，最為重要的是可以按預定計劃完成并取得期望的結果。有大量這種經(jīng)充分驗證的項目方法供你參考。它們基本上都能起作用并且基本上做的都是相同的事情——幫助你應對挑戰(zhàn)。無論你遵循PMBOK (www.pmi.org)、Prince2 (http://www.ogc.gov.uk/prince2)、Ten Step (http://www.tenstep.com)、Stage-Gate http://www.stage-gate.com) 或其他方法抑或以上方法的組合，它們都能夠提供一個管理項目的結構化框架。

　　然而，一旦采納某種方法后，你就必須謹守它的規(guī)則并將其最適合企業(yè)需求的部分應用過來。

　　項目無論大小都應該分階段執(zhí)行；每個都必須有明確的定義和交疊的流程 (啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、控制和關閉) 并最終產(chǎn)生一定的成果。 拿PMI的方法論來說，它就提供了一種有紀律的方法來管理項目的集成、范圍、時間、成本、質量、人力資源、通信聯(lián)絡、風險以及成果。項目復雜程度越高，對于項目團隊成員專業(yè)技能以及知識的要求就越高，同時對上述9個領域的注意力也必須更多。此外，必須清醒地意識到，并非所有項目都可以一視同仁。此項目非同彼項目。一個耗時250個工作時的項目和一個耗時2000個工作時的項目在項目管理上所要求的結構化和形式化程度一定有所不同。類似的，一個既復雜又關鍵的項目相比一個簡單項目所需要施加的控制力要大得多。

重要的事情先做

　　CRM計劃當中最富挑戰(zhàn)性也最復雜的項目當數(shù)客戶數(shù)據(jù)集成。CDI(客戶數(shù)據(jù)整合)是所有CRM活動的核心所在，也是支撐所有客戶相關項目的支柱。事實上CDI是CRM（也包括ERP、SCM等）項目之先決條件。它是企業(yè)向以客戶為中心轉移的起點。

　　企業(yè)通常都有大量數(shù)據(jù)庫，有些有組織，有些未經(jīng)組織，有些穩(wěn)健(如Oracle)，也有一些少數(shù)能夠保存和操作客戶信息的軟件如Excel、Outlook等。CRM項目應從CDI項目著手開始，將它作為基線和整個CRM策略的依托。高質量、精準可靠的數(shù)據(jù)是客戶知識的基礎。一旦你設定了CRM的目標并明確了需要客戶哪方面的信息之后，就應該將企業(yè)目前正在使用的數(shù)據(jù)庫列一個清單。然后開始眾所周知的ETL流程：從不同的數(shù)據(jù)源提取和轉化數(shù)據(jù)及內容，隨后將它們裝載到一個新的集成化數(shù)據(jù)庫中，這個新數(shù)據(jù)庫將保存你之前定義的所有客戶信息。如果集成技術使用得當，這種方法就能達到最好的效果。如果是大型數(shù)據(jù)庫，如金融、保健或電信行業(yè)企業(yè)的數(shù)據(jù)庫，建議使用商用的CDI軟件包，如IBM WebSphere信息集成平臺、Pervasive集成解決方案等。如果企業(yè)規(guī)模或者客戶數(shù)據(jù)庫并不很大，那么基本的SQL性能及功能就可應對ETL和集成化流程。首先由簡入繁。一開始的時候建立40到60個數(shù)據(jù)域可能會產(chǎn)生奇跡。時間和體驗會告訴你，隨著系統(tǒng)成熟度的提高和集成需求的增加，你需要引入哪些新的領域。

　　一旦將客戶數(shù)據(jù)建立在一個集中的數(shù)據(jù)中心之后，你就可以逐步對其進行處理，開發(fā)你的計劃所包含的所有其他項目。此時你已經(jīng)具備了應對客戶選擇、獲取、保留和培養(yǎng)流程中面臨的挑戰(zhàn)的能力；或者從另一個角度來識別、區(qū)分你的客戶，與他們進行互動并客戶化自身的產(chǎn)品與服務。大多數(shù)企業(yè)都從銷售流程自動化開始，也有其他一些把優(yōu)先權放在營銷和服務上。如果你試圖一次抓住這三個方面，那就必須投入大量的精力和資源(時間、人和資金) ，而這些資源并不一定都能取得最終可能成為失敗的根源。

　　銷售力量的自動化可以被分解成若干個子項目。每個項目都有自己的起點和終點。從基本的客戶信息搜集到輸入客戶數(shù)據(jù)庫，再到深入的銷售分析功能。根據(jù)具體情況和目標，你也可以考慮其他幾個項目：建立一個呼叫中心或客戶互動中心；加強網(wǎng)站/門戶的B2C功能；實施以移動設備通過WiFi或WiMax網(wǎng)絡支持的訂單系統(tǒng)；拓展與客戶進行互動的接觸點，如設立企業(yè)博客等。我們可以將上述這些項目視為CRM計劃中的獨立項目，從而大大方便了每個項目目的、指標、目標和具體動機的設定。同樣你也可以將營銷與服務流程自動化的任務分成幾個非常具體和細小的項目。是的，這可能會使我們要干的活變得異常精細，但這樣做是絕對有價值的。

　　謹記細微之處見成效，同時所謂項目無非就是無數(shù)結構化可度量的具體活動的總合。各活動的總合構成了流程，各流程的總合構成了機構，所以如果控制和度量好每個活動，你的流程極有可能取得正確的結果，而你的公司就會得以健康發(fā)展。