首頁(yè) > 經(jīng)過(guò)三天的努力，終于制作完成，于燕拿著員工薪資表請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)簽字。誰(shuí)知道領(lǐng)導(dǎo)看完后并沒(méi)有簽字，反而問(wèn)了于燕一個(gè)問(wèn)題:據(jù)各個(gè)部門上報(bào)的情況來(lái)看，本月市場(chǎng)部做了幾個(gè)活動(dòng)，反饋都不錯(cuò)，帶來(lái)了更多的銷售機(jī)會(huì)，反而服務(wù)部門遭遇了客戶重大投訴，為什么市場(chǎng)人員的獎(jiǎng)金和服務(wù)人員相差無(wú)幾呢?咱們做的績(jī)效考核表呢?拿來(lái)我看看……
于燕一聽，心里有些亂，要知道績(jī)效考核表自實(shí)施以來(lái)并沒(méi)有被各個(gè)部門重視，每次都是應(yīng)付差事。而公司歷來(lái)計(jì)算工資的方式就是崗位工資加獎(jiǎng)金，所謂的獎(jiǎng)金就是公司月度利潤(rùn)乘以崗位系數(shù)而已，因此大家的工資水平相差的并不是很多。
面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)疑，于燕有些不知所措了……
專家診斷
建立以客戶為中心的績(jī)效指標(biāo)體系
市場(chǎng)、銷售、服務(wù)人員的工作性質(zhì)不同，但又都是圍繞客戶獲取、客戶保有、客戶價(jià)值提升這一企業(yè)運(yùn)營(yíng)核心來(lái)工作的，試圖用一套以利潤(rùn)為主的績(jī)效指標(biāo)來(lái)考核是不可取的，應(yīng)該圍繞各部門對(duì)客戶推動(dòng)的具體貢獻(xiàn)來(lái)設(shè)置不同的績(jī)效指標(biāo)。
確定績(jī)效指標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則
確定績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫:
S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng);
M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;
A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo);
R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察;
T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。
CRM解決之道
與客戶關(guān)聯(lián)的工作績(jī)效評(píng)定
為什么設(shè)計(jì)精美的崗位績(jī)效評(píng)定表格被束之高閣?
近年來(lái)，不少企業(yè)管理者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到要從粗放的管理經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)楦茖W(xué)的方式，他們大幅度地新增或改變?cè)械目?jī)效考核體系，包括花重金聘請(qǐng)管理咨詢公司來(lái)設(shè)計(jì)崗位責(zé)任書、績(jī)效考核體系(KPI)和薪酬制度。對(duì)比原來(lái)簡(jiǎn)陋、主觀的激勵(lì)方式來(lái)說(shuō)，這的確是一種進(jìn)步。
末位淘汰、輪崗、360度評(píng)價(jià)方法……各種各樣的績(jī)效考核層出不窮，績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算方法也越來(lái)越復(fù)雜。遺憾的是，在某些企業(yè)，這些設(shè)計(jì)精美的表格往往和實(shí)際工作無(wú)法掛鉤起來(lái)，在“全民動(dòng)員”之后，管理咨詢公司離場(chǎng)，這些表格也就隨之束之高閣，組織中的個(gè)人仍然以他們認(rèn)為最真實(shí)的默認(rèn)的規(guī)則行事，例如:多數(shù)人相信，“辦公室政治”比表格上的數(shù)字要重要得多，“站對(duì)隊(duì)伍”一定勝過(guò)連續(xù)30天不遲到。
顯然，這并非管理者的初衷，可是，又如何能夠改變?
戰(zhàn)略方向決定績(jī)效設(shè)計(jì)
管理設(shè)計(jì)與實(shí)際運(yùn)行的差距，也往往被通俗地稱為"兩層皮現(xiàn)象"的產(chǎn)生，需要高層管理者作出謹(jǐn)慎的反省。從大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，出現(xiàn)"兩層皮現(xiàn)象"往往是因?yàn)楣芾碚甙言O(shè)計(jì)單獨(dú)剝離，過(guò)于依賴成型的方法造成的。實(shí)際上，每個(gè)企業(yè)必定有自發(fā)或自覺(jué)的戰(zhàn)略思想，無(wú)論是“保持20%的年增長(zhǎng)率”，還是“10年內(nèi)成為國(guó)際化一流企業(yè)”這一想法應(yīng)該是決定企業(yè)內(nèi)部各種資源分配的根本原則，同樣，也應(yīng)該成為績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)原則。
在不少企業(yè)中，“以客戶為中心”已經(jīng)被確立為戰(zhàn)略方向，但是這一方向除了被標(biāo)志在LOGO上之外，并沒(méi)有真正與實(shí)際操作結(jié)合起來(lái)，例如:服務(wù)人員的考核指標(biāo)沒(méi)有與客戶投訴率掛鉤，這自然會(huì)出現(xiàn)方向與執(zhí)行上的差異。
將績(jī)效指標(biāo)分解為可量化的執(zhí)行過(guò)程
如果企業(yè)確定了戰(zhàn)略方向是“以客戶為中心”，那么可以先分解為部門指標(biāo)，例如，在這一思路下，每個(gè)部門的存在價(jià)值在于是否為企業(yè)獲取、保有或提升客戶價(jià)值做出了貢獻(xiàn)。這樣，“傳統(tǒng)”意義上的市場(chǎng)部門的考核指標(biāo)就可以設(shè)定為其所創(chuàng)造的銷售機(jī)會(huì)的個(gè)數(shù);銷售部門的考核指標(biāo)可以設(shè)定為新客戶的成功開拓個(gè)數(shù)、簽單率、簽單金額、付款比率等等;服務(wù)部門的考核指標(biāo)可以設(shè)定為客戶滿意度、投訴率、客戶請(qǐng)求平均完成時(shí)間、客戶再購(gòu)買比率等。注意以上的所有指標(biāo)都是可以量化的。
將部門指標(biāo)繼續(xù)分解到每個(gè)崗位，并在執(zhí)行初期嚴(yán)格按照績(jī)效設(shè)計(jì)進(jìn)行，我們看到，凡是用這樣的思路完成的崗位設(shè)計(jì)都能夠很快地在企業(yè)內(nèi)部“扎根”，并且快速達(dá)到管理者期望的激勵(lì)效果。
利用TurboCRM完成每個(gè)員工的工作報(bào)告
如果你考慮的是這么多詳細(xì)的量化指標(biāo)如何能夠準(zhǔn)確獲得，那么管理軟件應(yīng)該是一個(gè)很好的工具。TurboCRM內(nèi)置的“工作報(bào)告”、“全方位員工工作記錄查詢”，和前面提到的所有指標(biāo)，都可以方便地進(jìn)行組合，形成每個(gè)員工的工作狀況數(shù)字化報(bào)表，可以為部門領(lǐng)導(dǎo)查閱。采用TurboCRM的員工管理，企業(yè)管理者能夠:
