首頁 > 那么如果我將這一援引擴展開來，遠景 就好像是在你整裝待發(fā)邁出第一步前為你指明了你想要去的方向，知道你想往哪兒走，為什么你選擇那個方向，你如何能夠到達，預期這一路上會發(fā)生些什么情況以及何時可能達成目標。另一方面，制定戰(zhàn)略是一個端到端的比賽規(guī)劃，它將確定你打算如何安排這一次賽程并最終準時無誤地到達目的地。
CRM就像一次可能碩果累累的愉快旅程一樣，決不該留有偶然性。盡管CRM沒有魔法程式，但確有一些指導原則能夠幫助你更好地掌握自己的命運，幫助你做好克服任何潛在狀況的準備，或者幫助你抓住轉瞬即逝的黃金機遇。
一些指導原則
1. 從戰(zhàn)略性客戶關注開始
理想的遠景應源自一個戰(zhàn)略性客戶的角度。通過識別他們是誰，他們期望些什么以及他們?yōu)槟愕钠髽I(yè)帶來了哪些業(yè)務確保你的遠景引領你往正確的方向發(fā)展。從我個人的顧問經(jīng)歷中我發(fā)現(xiàn)企業(yè)常常會犯一個通病，他們總是無法對誰是他們的戰(zhàn)略客戶達成一致。也許，你可以試著用以下三條獨立的標準定義他們：
- 他們是否為企業(yè)組織帶來收入；
- 他們是否是產品/服務的“受益人”。
當你能夠將企業(yè)的能力與這些客戶的特點匹配起來之后就可以建立有力的競爭優(yōu)勢。有些能力可以被強化而另外一些則可以通過獨特的資源組合而創(chuàng)建。例如，一些知名的金融機構早已打破了傳統(tǒng)的產品經(jīng)理管理風格(如房屋貸款，信用卡和銀行保險)過渡到客戶經(jīng)理（關系）管理模式，他們被賦予以非傳統(tǒng)方式提供銀行服務的權利，他們的行動既要符合戰(zhàn)略客戶的興趣也要符合銀行的興趣。
2. 將戰(zhàn)略性客戶與企業(yè)組織的能力匹配
在Treacy，Michael和Fred Wiersema所著的一本名為The Discipline of Market Leaders 的書中說到：企業(yè)組織有三種主要的策略選擇，即：以產品為主導，出色的運營和客戶親善，該書由Addison-Wesley NY出版于1995年。
十之八九的企業(yè)都趨向于主流，喜歡專注于以產品為主導的策略，這無疑是以產品為驅動的經(jīng)濟的一種自然延伸。此外，它也是最顯著和切實的。然而，除非的你的企業(yè)能夠從容面對競爭，產品不斷推陳出新，品質一流（產品）或者紀律嚴明，效率高超（運營），否則你將發(fā)現(xiàn)自己很難長久鎖住客戶的興趣。而且，在這個信息時代里產品技術是可以被復制的，而且產品的生命周期變得越來越短�？纯茨阒車囊苿与娫挵桑�有三星是如何以創(chuàng)新的設計，功能和應用軟件等等迅速取代諾基亞的。
在新千年里，企業(yè)效率（成本節(jié)約）成了眾望所歸，人們的焦點轉向了業(yè)務效力（收入提升），企業(yè)最有價值的東西就是客戶。在如今以消費為導向的經(jīng)濟環(huán)境中客戶體驗也許是企業(yè)組織在抵抗競爭，突顯自己時永恒的最佳賭注。
3. 策略的采用
在你有了市場策略（市場進入，滲透，擴張和變化）之后，還應該有一套客戶策略。他們涉及到思考企業(yè)是否應以以下幾點為基礎：
客戶獲取 (‘獲得 ’)；
你所選擇的策略方向，專注與定位將會影響：
4. 企業(yè)遠景與策略的層疊
遠景是對企業(yè)目標和方向的總體陳述，策略是由一個個具體的，中短期目標組成的。為了防止遠景成為“NATO” (只說，不做)，它必須被自覺地，明確地和系統(tǒng)化地傳達給主要的利益相關人(股東，業(yè)務合作伙伴，渠道合作伙伴和客戶)和團隊成員并橫向、縱向展開..
通常，遠景在自上而下傳達時會被歪曲丑化，因為關于目標，職責和程序的誤解，反對時有發(fā)生。除非你開始著手集成內部團隊的職能，將研發(fā)與以客戶為中心的銷售&營銷；零售渠道策略與CRM遠景；HR政策和福利計劃與CRM目標；培訓計劃與新的以客戶為中心的技能需求集成起來，否則你就放不開手腳。技能和知識的鴻溝將在策略實施面前豎起巨大的障礙。
層疊是一個自上而下的流程，它能夠在某一時間某一層面上成功地傳達和執(zhí)行遠景。為了保證企業(yè)組織內每一個人都了解企業(yè)的大遠景并將之轉化為可行的任務，管理層應允許各團隊在付諸實踐之前先相互討論，提出變更的建議，陳述自己團隊的具體任務（功能）。這樣，他們就能更好地將自己的職責內容與遠景聯(lián)系起來，識別出他們所要交付的關鍵成果并提升自己在實施企業(yè)組織的CRM遠景中的貢獻。
這些指導方針只不過是個開始，而且它也決非毫無遺漏。但它們的確有助于你集結所需的資源并準備一份可行的CRM方向圖。雖然硬件（技能和工具）可以購買，但是心理意識（態(tài)度和行為）必須要培養(yǎng)。最后，我堅信企業(yè)組織的思想觀念是決定是否能實現(xiàn)CRM遠景的絕對因素。為了開發(fā)一個能與企業(yè)的遠景和策略相統(tǒng)一的思想觀念，你必須借助企業(yè)文化中的一些關鍵元素，如權利，組織結構，度量，控制，流程和慣例，這樣變革就會得到源源不斷的動力支持。關于這一點就要留待變革管理家們的表述了。
關于作者
Candice是一位專業(yè)的顧問與培訓專家，與眾多志同道合的相關專家共同創(chuàng)立了MetaCoreAsia，致力于為亞洲公司提供最頂級的客戶策略。Candice在幫助其客戶概念化，集成和管理他們的客戶關系營銷與管理項目，忠誠度營銷項目，直銷和客戶數(shù)據(jù)庫管理項目中積累了16年的豐富實踐經(jīng)驗。
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