2003年年底，一支抽調(diào)精兵強(qiáng)將組建的"大客戶服務(wù)部"成立了。憑借該航空公司的品牌優(yōu)勢(shì)，加上經(jīng)驗(yàn)豐富的服務(wù)代表的努力，大客戶服務(wù)部很快就與一批差旅任務(wù)較多的單位簽署了服務(wù)協(xié)議。這些單位將優(yōu)先選擇乘坐該航空公司的航班。然而在一切看起來(lái)都順利的情況下，卻出現(xiàn)了一次嚴(yán)重的服務(wù)質(zhì)量事件。
　　2004年2月的一天，某企業(yè)的總經(jīng)理剛剛與該航空公司簽署了服務(wù)協(xié)議，駕車路過(guò)該營(yíng)業(yè)部售票廳，興沖沖地拿著大客戶服務(wù)部贈(zèng)送的一張免票證明到售票窗口買票。這位總經(jīng)理對(duì)售票員說(shuō)："我是你們的大客戶……"，售票員并不太清楚大客戶服務(wù)部的工作情況，更不清楚其最新進(jìn)展和大客戶的優(yōu)待政策，生硬地回答："大客戶怎么了？"話不投機(jī)，雙方言語(yǔ)間沖突起來(lái)，這位總經(jīng)理氣得當(dāng)場(chǎng)把免票證明撕碎扔進(jìn)了柜臺(tái)，怒沖沖揚(yáng)長(zhǎng)而去。大客戶服務(wù)部的經(jīng)理聞聽后，感嘆道："我們九十九個(gè)頭都磕了，就差這一哆嗦�。�"
　　吃一塹，長(zhǎng)一智。對(duì)這個(gè)服務(wù)質(zhì)量事件診斷后，我提出了如下三條改進(jìn)建議：
　　注重對(duì)所有前端組織人員進(jìn)行CRM動(dòng)員。大客戶關(guān)系管理，不僅僅是單個(gè)主管部門的事情；凡是涉及到與大客戶接觸的前端組織（如售票柜臺(tái)、甚至值機(jī)柜臺(tái)等）的員工，都應(yīng)該參與。管理層應(yīng)讓有關(guān)員工知道CRM總體政策、本職崗位應(yīng)配合的事項(xiàng)，如遇到例外情況應(yīng)向何人尋求支援等知識(shí)。
　　整合接觸點(diǎn)，指定專人對(duì)特定的大客戶提供服務(wù)。部門/崗位間對(duì)待客戶采取"踢皮球"的策略，互相推委責(zé)任，對(duì)客戶關(guān)系帶來(lái)?yè)p害將是的災(zāi)難性的。如果與客戶的潛在接觸點(diǎn)比較多，例如有很多個(gè)分散在不同地址的售票處，那么可以考慮與客戶約定，盡量減少往來(lái)的接觸點(diǎn)，讓大客戶始終與一、兩位"專門"的服務(wù)代表聯(lián)系，再由這一、兩位專門的服務(wù)代表對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)資源，做好服務(wù)工作。甚至不妨考慮給每個(gè)大客戶服務(wù)代表配備"小靈通"電話，一個(gè)號(hào)碼只對(duì)少量的大客戶溝通。
　　建立CRM軟件系統(tǒng)。利用軟件平臺(tái)，在大客戶服務(wù)部及主要的客戶接觸點(diǎn)上，共享客戶知識(shí)，如：客戶聯(lián)系人、聯(lián)系人消費(fèi)偏好、組織結(jié)構(gòu)、消費(fèi)記錄、優(yōu)待記錄、訪問(wèn)記錄、服務(wù)請(qǐng)求處理情況等。在現(xiàn)有的常旅客系統(tǒng)基礎(chǔ)上，擴(kuò)展出新的功能模塊支持大客戶業(yè)務(wù)，開發(fā)工作量比較大、周期長(zhǎng)、費(fèi)用高。可考慮購(gòu)買國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的、比較成熟的CRM軟件，如SynleadCRM。SynleadCRM是最早發(fā)布的國(guó)產(chǎn)CRM軟件之一，其個(gè)性化配置能力比較強(qiáng)，不僅能解決普通客戶檔案、銷售自動(dòng)化的問(wèn)題，而且在深度解決服務(wù)自動(dòng)化的問(wèn)題方面名列前茅，比較適合以服務(wù)為主導(dǎo)的民航企業(yè)。2004年3月發(fā)布的SynleadCRM企業(yè)版軟件品，率先在國(guó)內(nèi)CRM軟件中提供OLAP聯(lián)機(jī)交互分析功能，這對(duì)于管理人員更深刻地分析數(shù)據(jù)、從大量數(shù)據(jù)中獲得客戶的知識(shí)有巨大的價(jià)值。

廣州朗潤(rùn)公司供稿 CTI論壇編輯