“用心關(guān)照你的客戶，你的客戶會反過來關(guān)照你的生意”，說起來似乎是很簡單的道理。但盡管我們聽取了眾多富有啟示的管理理論，我們發(fā)現(xiàn)客戶關(guān)系管理(CRM)實施起來仍然困難重重。最近的一項調(diào)查表明，在已經(jīng)實施了CRM的企業(yè)里，有高達(dá)70%比例的被調(diào)查者認(rèn)為，他們通過CRM的實施只取得了一點點微不足道的成績，或者整個CRM項目干脆是以失敗告終。
　　問題何在？
　　一個公司的體驗
　　一項細(xì)致的案例研究提出了與客戶關(guān)系管理相關(guān)的問題。案例所要研究的是Quest國際公司，目前它正致力于發(fā)展基于IT技術(shù)的CRM模型。
　　Quest公司是ICI的子公司，它專注于發(fā)展食品調(diào)味料，并為食品和飲料公司提供纖維產(chǎn)品，這一領(lǐng)域由世界范圍內(nèi)的12家公司所主導(dǎo)。
　　在Quest公司，假使公司即將要進(jìn)行一項商業(yè)流程變革(BPR)行動計劃，并不是所有的主管都確信CRM應(yīng)該得到優(yōu)先實施。與此同時，Quest公司的主管們發(fā)現(xiàn)他們主要的競爭對手都已經(jīng)啟動了CRM項目，這給Quest公司負(fù)責(zé)CRM項目的負(fù)責(zé)人Declan MacFadden帶來了更多的壓力。
　　Declan希望通過建立CRM給客戶提供增值服務(wù)。他的初步想法是建立一個友好圖形用戶界面(GUI)。該圖形界面技術(shù)方便Quest公司與客戶分享重要數(shù)據(jù)，從而使得公司能夠從同樣的這些客戶身上獲取信息。這些信息將被用以改進(jìn)公司的產(chǎn)品和服務(wù)，以此創(chuàng)造一個富有效率的產(chǎn)品與服務(wù)改進(jìn)循環(huán)機(jī)制。
　　事實上，Declan還有許多問題需要考慮。亞洲是公司的主要客戶來源，他是否應(yīng)該考慮聯(lián)合一個亞洲的主要客戶來啟動CRM項目？或者，他應(yīng)該接觸一下第二層次的客戶？因為他們擁有良好的IT技術(shù)基礎(chǔ)和實施能力。還有，或許他應(yīng)該放下CRM，集中精力進(jìn)行企業(yè)流程再造(BPR)工作，并集中精力處理亞洲區(qū)域的其他棘手問題�？紤]再三，實施CRM于公司而言是絕對優(yōu)先的嗎?
　　CRM真正的問題在于，作為一種全新的管理思想，而不僅僅是一個系統(tǒng)，它真正的成功依賴于它必須被應(yīng)用到組織的各個方面，從售前活動到售后服務(wù)、支持，囊括其客戶接觸企業(yè)的所有可能的環(huán)節(jié)。
　　在特定的某個部門實施CRM，尋求短期的業(yè)績改善和進(jìn)步并不能獲取所期望的效益，從長遠(yuǎn)來看，也不能彌補(bǔ)項目活動所付出的成本。
　　歸納眾多的管理理念和思想，我們可以得出一些結(jié)論：真正的CRM是一個企業(yè)戰(zhàn)略級的行動，它是一個系統(tǒng)的、長期的過程，涉及到企業(yè)理念和文化的轉(zhuǎn)變；從分階段計劃來講，即使其早期行動是相對部門化的、分解的、有短期目標(biāo)的，從本質(zhì)上也要求企業(yè)戰(zhàn)略級的指導(dǎo)和支持。
　　為什么要實施CRM?
　　在談到為什么要實施CRM的時候，大部分企業(yè)希望通過實施CRM能達(dá)成以下四項關(guān)鍵目標(biāo)：
　　吸引新的顧客；
　　顯然，如果只是簡單地收集更多的有關(guān)客戶的數(shù)據(jù)并不能達(dá)成上述任何目標(biāo)。
　　一個工業(yè)電纜制造廠商發(fā)現(xiàn)了這一點。一次他們建立了一套基于網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)，試圖減少客戶得到產(chǎn)品報價以及將相關(guān)數(shù)據(jù)傳輸給關(guān)鍵客戶的時間。這套系統(tǒng)24小時不間斷地提供數(shù)據(jù)和信息，而不再是以前的四到五個小時。這是一項很大的改進(jìn)，信息傳遞的響應(yīng)時間比以前減少了75%。
　　然而，六個月過后，公司發(fā)現(xiàn)它的大客戶們漸次放棄使用該系統(tǒng)，原因在于系統(tǒng)不能提供他們所期望的折扣。直到系統(tǒng)被重新修改，給予這些客戶充分的重視，并在線滿足他們的要求之后，公司的這些大的、也可能是最有價值的客戶才返回了站點，重新使用這套系統(tǒng)。
　　與客戶更好、更便捷的交流看起來是一大進(jìn)步，但這還只是CRM的一部分。許多公司從客戶那里收集了大量的紙面信息，但是從來沒有很好的使用他們獲利。如果市場營銷部門沒有跟新產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)部門很好的談溝通，那么從客戶那里收集的大部分信息實際上根本無法體現(xiàn)其價值所在。因此，實施CRM意味著公司內(nèi)部交流和聯(lián)絡(luò)行為的本質(zhì)轉(zhuǎn)變。
　　高層管理者的角色
　　過去的這些年里企業(yè)歷經(jīng)了大量的變革，形成了一些通向成功之路的關(guān)鍵原則可以借鑒。然而，我們發(fā)現(xiàn)，最重要原則的仍然是企業(yè)高層管理的參與和承諾。其次，需要制定一項戰(zhàn)略計劃以使多項行動能夠合作開展。第三，短期、長期目標(biāo)和階段成果都是很重要的。短期目標(biāo)中可以包含諸如減少交貨時間、出錯率監(jiān)督機(jī)制的建立等等，隨之而來的長期計劃目標(biāo)應(yīng)該是非�？量痰模�比如客戶投訴率的降低，市場份占有份額的增加。
　　簡單的說，CRM的目標(biāo)就是要從總體上改善客戶體驗，我們謂之嚴(yán)格提升“全面客戶體驗”。企業(yè)如果只是把精力集中在短期業(yè)績的提升以及與客戶關(guān)系聯(lián)絡(luò)上面，也就意味著全面客戶體驗得不到實質(zhì)的改善和提高。
　　企業(yè)考慮實施CRM系統(tǒng)的一個主要原因是他們想增強(qiáng)客戶信息的數(shù)量和質(zhì)量，特別是在大的公司，他們有成千上萬的客戶，掛一漏萬，往往非常難以維持周到。
　　CRM 在營銷部門
　　根據(jù)一項針對美國公司市場行銷部門的調(diào)查顯示，關(guān)系營銷名列市場營銷部門工作職責(zé)的第十位，其中品牌管理占第二位。
　　此次調(diào)查中，在40名反饋者里面，大約85%聲稱他們使用了針對性的郵件與客戶保持交流，但是他們同時也越來越懷疑通過這種郵件聯(lián)系所獲得的信息的準(zhǔn)確性。只有25%的反饋者聲稱他們每周花費一定時間與客戶呆在一起。
　　很明顯，這個調(diào)查顯示這些美國公司的行銷部門將更多精力集中于品牌建設(shè)而不是客戶管理。大約70%的反饋者認(rèn)為如果他們要向CRM轉(zhuǎn)變的話，公司必須做大的變革，只有17.5%的人認(rèn)為他們對他們自己的客戶有很好的理解和把握。
　　所有跡象表明：企業(yè)試圖改善業(yè)績，所以轉(zhuǎn)向CRM，但是又并不準(zhǔn)備走得更遠(yuǎn)，使CRM能夠真正為企業(yè)工作�；仡欉^去，企業(yè)一次又一次地嘗試諸如全面質(zhì)量管理(TQM)等發(fā)展策略，當(dāng)他們一次又一次遭遇挫折和失敗的時候，企業(yè)往往對這些管理理念橫加職責(zé)，而不是去認(rèn)真反思他們自己的做法。高層管理的決心和承諾在TQM實施時被列為關(guān)鍵因素，現(xiàn)在在實施CRM時又是一樣，但是勿庸置疑，大多數(shù)公司高層管理者的決心、承諾以及參與的范圍和程度仍然廣遭質(zhì)疑。
　　同時，諸如TQM和CRM戰(zhàn)略都是非常富有雄心的企業(yè)管理變革行動，通常需要企業(yè)文化的變革來適應(yīng)。我們看到并不是所有的公司都能做到這一點。金融市場往往沒有耐心等待事情好轉(zhuǎn)，這一點可謂聲名狼藉。從戰(zhàn)略作為出發(fā)點的行動通常并不能看到短期成效。高級經(jīng)理人拿著有待持續(xù)改善、不盡人意的季度報表能夠讓投資者滿意嗎，他們能夠坐懷不亂并一如既往地堅持實施諸如客戶關(guān)系管理這樣的長期戰(zhàn)略嗎？

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