從其自身來說，CRM所倡導(dǎo)的集中開發(fā)現(xiàn)有的高價值客戶，滿足他們需求的策略已獲得了事實證明，它的價值要遠(yuǎn)高于獲取新客戶，尤其是在經(jīng)濟(jì)下滑時期。值得注意的是，CRM項目應(yīng)分階段實施，這樣才能取得快速而且不斷增長的ROI。
　　關(guān)注客戶的營銷和管理同樣還在企業(yè)與客戶之間建立了相互信任，而這正是營造長期、有利可圖的關(guān)系的關(guān)鍵。
　　但成功只會擁抱那些能夠“正確執(zhí)行”的人，而不是任何一個搭上CRM順風(fēng)船的企業(yè)。2001年7月，CRM-Forum.com出版了一份關(guān)于未能從CRM中獲利原因的報告。從搜集到的來自CRM開拓者的約900個回應(yīng)來看——客戶端企業(yè)，CRM供應(yīng)商以及顧問，組織變革及企業(yè)政策/主觀能動性占了50％以上的失敗原因；緊隨其后的各個因素包括缺乏對CRM的理解（20％）和糟糕的規(guī)劃（12％）。下面讓我們就CRM方法論的選擇對這些因素作一番考察吧。

在選擇CRM方法論時的關(guān)鍵考慮因素
　　我認(rèn)為，企業(yè)在選擇CRM方法論時有一些必須考慮的關(guān)鍵因素：
1. 你所選擇的CRM方法論能夠涵蓋你的整個CRM遠(yuǎn)景嗎？
　　CRM 不是建立一個呼叫中心然后在電話鈴響滿三次之前接起來。我曾看到某些方法論，它們本質(zhì)上是“對各種營銷通訊進(jìn)行集成”的工具，卻未能意識到客戶關(guān)系營銷和管理項目將觸及企業(yè)的方方面面，而不僅僅是銷售/營銷/客戶服務(wù)功能團(tuán)隊。諸如此類的工具對營銷活動的管理的確卓有成效，但對改變以產(chǎn)品為中心的企業(yè)行為卻無能為力。
　　CRM呼喚的是一種以客戶為中心的企業(yè)行為和一種對待客戶的“徹底的”觀點(diǎn)。你所采納的方法論是你達(dá)到既定目標(biāo)的手段，但是，你的既定目標(biāo)是什么呢？
　　首先也最為重要的是，你是否已經(jīng)為自己的企業(yè)確定了一個遠(yuǎn)景？遠(yuǎn)景的意思就是你希望你的企業(yè)能夠達(dá)到何種程度，它所要完成的目標(biāo)是什么（包括內(nèi)部和外部）——對一段規(guī)定時間內(nèi)“企業(yè)最終狀態(tài)”的描述，一般來說是3至5年。

　　通常企業(yè)都熱衷于效仿所謂的“最佳實施”企業(yè)。雖然以一個成功企業(yè)為典范從技術(shù)上說是正確的，但除非效仿與被效仿企業(yè)處于同一行業(yè)，有相同的目標(biāo)受眾，提供類似的產(chǎn)品/服務(wù)，有同樣的業(yè)務(wù)模型、收入與成本來源等等，否則那些“最佳實施”企業(yè)只能成為你的參考而你也必須將他們的實踐經(jīng)驗靈活運(yùn)用于自身所處的環(huán)境中。
　　在評估當(dāng)前情況與遠(yuǎn)景，資源需求，癥結(jié)，極限以及鋪就路標(biāo)和里程碑的關(guān)系時，實施展望和差距分析會議是十分重要的。取決于你對CRM遠(yuǎn)景的定義——無論是它將成為一個能夠給你一把競爭利刃的企業(yè)策略 (類似的例子有Citicorp，Dell，F(xiàn)ord Motors) 或僅僅只是一個讓你更出眾的營銷項目——這邁出的第一步在你選擇CRM方法論的過程中都必將起到舉足輕重的作用。一個核心的方法論必須能夠支持企業(yè)大部分的業(yè)務(wù)和流程需求，如MIS；客戶體驗管理；接觸點(diǎn)管理；收益率管理等等。
　　大多數(shù)CRM方案供應(yīng)商都有自己的方法論；而且許多概念性的方法論一些數(shù)一數(shù)二的解決方案供應(yīng)商都能將之付諸實施。實際上，如果你深入研究，就會發(fā)現(xiàn)這些方法論都相當(dāng)類似，只是在表達(dá)和命名上略有不同而已。然而，作為CRM來說，它更理想的是被當(dāng)作一個純粹的企業(yè)策略而不是一個IT項目，所以我強(qiáng)烈建議你采用一些概念性的方法，這樣你的遠(yuǎn)景/策略就不會受限于任何一個解決方案的能力了。此外，當(dāng)你在準(zhǔn)備尋求一個能夠?qū)�CRM概念付諸行動的技術(shù)時，必須確保選擇一項在業(yè)內(nèi)占主導(dǎo)地位的技術(shù)和一個相對較“開放的平臺”。
　　應(yīng)該說客戶中心論是中立于任何IT解決方案的。拐角邊的小商店主把你當(dāng)作它的高價值客戶，為你提供免費(fèi)的送貨服務(wù)，偶爾還會送你幾件免費(fèi)的禮物，他沒有任何CRM軟件，所憑借的是在與客戶互動時敏銳的判斷力。不同的企業(yè)對CRM有著不同的定義，對于純策略公司Peppers and Rogers Group* 來說，CRM就意味著“以不同的方式對待不同的客戶”。
2. 你所選擇的方法論能夠提高企業(yè)的各項實力嗎？
　　有些方法論只能在理想條件下才起作用，例如數(shù)據(jù)庫必須全面而綜合，員工必須具備正確的思想和技能，接觸點(diǎn)必須已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)募�成度，明�?xì)表有據(jù)可尋。這種解決方案聽起來很成熟，面面具到，但客戶相應(yīng)地就要符合這些苛刻的需求，才能保證它的成功實施。也許這能夠解釋為什么一些CRM項目在開始后不久就被擱置了…因為你無法在沒有完成第一步的情況下完成下一步，而這第一步對企業(yè)來說也許是苛刻且難以實現(xiàn)的。
　　一個好的方法論必將有足夠的靈動性，使你能夠在當(dāng)前取得的成績基礎(chǔ)上逐步實施，從而創(chuàng)造出一些快速盈利，鞏固你的收獲。例如在許多情況下，實施CRM時你都得預(yù)先識別 你的客戶（比如說他們的統(tǒng)計資料，心理，對企業(yè)的價值，購買行為，偏好，需求和期望等等）。
　　假設(shè)你只有一些基本的客戶信息（只夠做郵寄地址簽），而且從來不追蹤他們的采購行為因而沒有任何交易數(shù)據(jù)，亦或者從來不捕捉個人的客戶反饋調(diào)研信息等等….那也不意味著你必須得花上一年兩年把這套機(jī)制做完全了，才能為你的客戶做些什么。通過補(bǔ)充一些現(xiàn)場經(jīng)驗，采用代理服務(wù)器和超連接等等，就足以保證你能開發(fā)出一些導(dǎo)航工具來驗證觀念，與此同時還可以進(jìn)行采購，讓更多相關(guān)的信息來充實你的數(shù)據(jù)庫。畢竟，CRM是一個對客戶認(rèn)知的過程，所以最好是掌握一些動態(tài)的信息而不是定期的信息，因為定期的信息在一段時間后就會失效。
* Peppers and Rogers Group是一家卓越的客戶策略咨詢公司，它的主導(dǎo)思想是1to1 營銷。
3. 你有足夠的資源將CRM進(jìn)行到底嗎？
　　我從多年的顧問經(jīng)驗中得到的一個結(jié)論是：永遠(yuǎn)不要低估實施CRM所需的資源。它將是一場花費(fèi)巨大的運(yùn)動，會涉及許多人，需要很多的時間和資金，還會招致一定的機(jī)會成本。
　　市場上充斥著種種哀傷的論調(diào)，許多人認(rèn)為自己有生之年都不可能看到它們（指企業(yè)的CRM）帶來的投資回報。很重要的原因是許多企業(yè)在CRM和IT項目之間劃上了等號，因而在一開始就發(fā)動了大規(guī)模的安裝，致使自己陷入成本的泥沼。 IT一時之間被賦予了在其原本并不擅長的市場領(lǐng)域催生ROI的重任，這樣導(dǎo)致的必然反應(yīng)便是投資購買一些只得信賴且大名鼎鼎的產(chǎn)品，這樣一旦有什么閃失也可以有地方推卸。
　　我們必須知道的另外一件事情是即使一個想象中很簡單的方法論如一些咨詢公司所使用的“人——流程——績效”或“IDIC”——也不但涉及各營業(yè)單位，財政，IT，營運(yùn)，銷售和營銷，而且方法論的每一步都有一系列的子步驟。因此，如果你把它們以X的幾次冪乘出來…你就能想象完成它所需要的資源是多么的巨大，同時也不要忘了，這并不是大多數(shù)人的“全職”工作，他們還有自己的KPI要達(dá)標(biāo)。
　　來自Gartner 的一份報告發(fā)現(xiàn)成功實施CRM的企業(yè)似乎對如何克服人力資源問題頗有心得。為了加速CRM策略的執(zhí)行，我們認(rèn)為CRM得各主要涉及領(lǐng)域：銷售，產(chǎn)品，營銷，服務(wù)和支持都應(yīng)有一位負(fù)責(zé)其成功交付得項目經(jīng)理。一個項目應(yīng)同時擁有IS經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理，它不只是IT或營銷人員的工作。
　　通過認(rèn)識所有團(tuán)隊成員間的內(nèi)部相關(guān)性并產(chǎn)生出對客戶的綜合觀點(diǎn)，將之提供給決策制定中心，那么所構(gòu)筑起的內(nèi)聯(lián)結(jié)構(gòu)就能增進(jìn)團(tuán)隊成員們之間的相互交流。而隨著項目的日趨復(fù)雜，團(tuán)隊組合的任務(wù)將會上升到一個更為艱巨的層次：
　　核心團(tuán)隊——項目經(jīng)理，指導(dǎo)委員會，變革管理處
　　在另一份問卷中，59%的回應(yīng)者稱他們采用多功能團(tuán)隊開發(fā)CRM策略 。
　　以我的經(jīng)驗來看，克服預(yù)算問題的辦法之一是重新分配傳統(tǒng)的分離于PR，廣告，促銷及事件營銷等領(lǐng)域的資源，將它們投入到銷售和營銷中去，力圖“吸納，保留和提升”客戶。因此一部分的A&P預(yù)算應(yīng)分配給PR（如記者招待會），通過可觀可信的渠道引起人們的注意，從而推動企業(yè)的招募工作；而另一部分的PR預(yù)算則應(yīng)投入到保留高價值客戶群中（例如單獨(dú)邀請客戶去公司參觀或參加論壇）。以戰(zhàn)略客戶為例證，通過銷售的反復(fù)率、客戶滿意度和品牌知名度等等，你就能夠評估是否這種創(chuàng)造性利用預(yù)算的方法比建立關(guān)系的傳統(tǒng)方法有效得多了。
　　因此，除了要知道你企業(yè)的能力（或缺陷）之外你還必須設(shè)定一些短期盈利期望，重新定義你的某些KPI (遠(yuǎn)甚于切實的財政回報)，而這些也將最終加入到企業(yè)正在追尋著的ROI中。畢竟，股東和相關(guān)利益者看到（并認(rèn)可）積極的成果，他們才會有動力。
4. 你做好變革的準(zhǔn)備了嗎？
　　組織變革與企業(yè)政策/ 主觀能動性獨(dú)占50%以上的失敗原因。由于CRM是一項企業(yè)策略而不是營銷策略，因此它將不可避免地撼動整個企業(yè)——從人事到營運(yùn)再到財政，而決不僅僅局限于銷售和營銷。
　　一個好的方法論要能夠貫穿整個企業(yè)，掃除所有的路障。你應(yīng)該評估企業(yè)各方面的準(zhǔn)備工作與利益及可見的對客戶的影響之間的關(guān)系。換句話說，沒有必要讓整個CRM方法論一步到位。試圖一次執(zhí)行所有的子步驟可能會花很長的時間，而且可能導(dǎo)致CRM項目喪失動力。
　　CRM是一項長期投資，因為信任和關(guān)系的建立是經(jīng)年累月的。除非你在下圖所述的關(guān)鍵因素上規(guī)劃好一個綜合的改革方案，

　　否則你朝著以客戶為中心的目標(biāo)所取得的成果將是膚淺的。你常常會發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們扮演了絆腳石的角色而不是執(zhí)行者。思想上的到位比技能上的到位更具挑戰(zhàn)性，也正因為如此變革的擁護(hù)者不多。面對這種情況，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)必須重申自己的承諾，反復(fù)強(qiáng)調(diào)自己的指示，表現(xiàn)出積極的興趣并顯示自己的堅定不移，沒有哪個方法論可以產(chǎn)生這種效果。引起注意的地方就是可以獲利的地方，可以獲利的地方就是需要努力的地方。在邁向CRM目標(biāo)的各個階段中，應(yīng)在重新分配員工的職責(zé)、責(zé)任和業(yè)務(wù)流程之前簡明地定義一下企業(yè)的需求。
　　為了幫助人們克服慣性并給他們一個學(xué)習(xí)的空間，嘗試一下用蠶食的方式實施所選的方法論。這樣有助于快速產(chǎn)生成果，從而將你置于較為有利的地位，更可以讓股東們進(jìn)行調(diào)整并得到他們的認(rèn)可。大動干戈企圖一蹴而就是很危險的，常常造成雷聲大雨點(diǎn)小的后果。結(jié)果不僅僅是產(chǎn)生負(fù)面市場效應(yīng)和客戶情緒上的抵觸，而且還會讓內(nèi)部員工感到受挫，致使他們對以后管理層引進(jìn)的新項目缺乏熱情。
　　“到2005年之后，采用戰(zhàn)略CRM框架評估，規(guī)劃和促進(jìn)CRM實施，逐步增強(qiáng)自己能力的企業(yè)取得既定商業(yè)利益的可能性比那些沒有任何框架，盲目追逐項目的企業(yè)要高出2倍�！�
結(jié)論：
　　總而言之，在你跨出采納某個方法論這一步之前，你必須知道你希望CRM項目達(dá)成的是什么；對企業(yè)的優(yōu)勢和弱點(diǎn)做一個評估并判斷可能的結(jié)果；一旦選定了某個方法論之后，就要確保為其撥劃相當(dāng)?shù)念A(yù)算和資源，使它順利進(jìn)行下去；同時，還要投入到紛繁復(fù)雜的變革管理中去，這樣才能迎來以客戶為中心的新生。還可以繼續(xù)列舉出更多…不過一旦你達(dá)到了這個階段，那么仗就算打贏一半了，正如俗語云“沒有人計劃要失敗但總有人失敗于計劃”。
　　其余的失敗原因包括缺乏對CRM的了解(20%)和糟糕的規(guī)劃(12%)都能在主導(dǎo)性專業(yè)知識的培訓(xùn)和實施過程中得到克服。
　　那么，CRM值得嗎？
　　CRM始于了解迫在眉睫的客戶問題，比如說你正面臨客戶收益率不斷下跌或客戶摩擦不斷上升的境地嗎？ 為了推動綜合收益率，企業(yè)必須提升銷售的效率，在現(xiàn)有客戶的基礎(chǔ)上擴(kuò)大業(yè)務(wù)并改善服務(wù)的質(zhì)量、可獲得性，提高營銷的效率。
　　為了了解CRM對亞洲FSI消費(fèi)者的影響，開展了一次相關(guān)調(diào)研并于去年發(fā)布。該報告呈現(xiàn)出以下趨勢：客戶獲取率上升，客戶滿意度提高，客戶擾動減少，推薦的可能性增大，產(chǎn)品集中于某一供應(yīng)商：

　　在回答上述問題時，問問自己如果真的打算這么做的話，是否會堅持相信所得必將多于所失呢？
關(guān)于作者：
　　Candice 是一位專業(yè)的顧問與培訓(xùn)專家，目前她擔(dān)任Peppers and Rogers Group Asia的首席顧問與培訓(xùn)專家。Peppers and Rogers Group是1to1?營銷思想的倡導(dǎo)者。 GreyWorldwide-MarketData Solutions則是全球領(lǐng)先的通信集團(tuán)。在這些崗位上她領(lǐng)導(dǎo)著向來自FSI，保健，醫(yī)療和服務(wù)行業(yè)垂直市場的知名客戶提供咨詢服務(wù)的工作。她的主要專長是客戶忠誠策略，客戶調(diào)研意見，分段與需求區(qū)分，客戶對待，呼叫中心策略，數(shù)據(jù)庫營銷與集成化營銷通訊。
　　Candice在幫助其客戶概念化，集成和管理他們的客戶關(guān)系營銷與管理項目，忠誠度營銷項目，直銷和客戶數(shù)據(jù)庫管理項目中積累了15年的豐富實踐經(jīng)驗。她同時還是許多營銷研討會、座談會的定期講者。
　　Candice最著名的客戶包括Visa International，Cerebos Pacific，Koram Bank，Korean Exchange Bank Card Systems，United Overseas Bank Group和Amway。
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