CRM:可能的救命稻草
種種跡象表明,國內(nèi)航空公司的各項舉措將圍繞“以客戶為中心”的服務(wù)理念來設(shè)計,以贏得更大客戶份額,而針對高端客戶的CRM戰(zhàn)略應(yīng)用必然成為競爭的重要組成部分。其原因在于,即使在SARS肆虐之際,良好的CRM戰(zhàn)略框架及其應(yīng)用仍能為航空公司帶來不菲的回報:
深圳航空公司——一家主要以深圳為基地的地方航空公司,在SARS影響最為嚴重的5月,竟然做到了盈虧平衡,航空市場略有啟動后,6月份即開始盈利。而深航的核心競爭力在于對終端市場的超強控制力,其以常旅客計劃、協(xié)議客戶服務(wù)體系、直銷網(wǎng)絡(luò)與呼叫中心為基礎(chǔ)的CRM戰(zhàn)略框架正是產(chǎn)生這種終端市場控制力的源泉。最近,作為“復(fù)蘇計劃”的重要部署,深航已經(jīng)全面啟動公司CRM戰(zhàn)略實施項目,以保持和擴大CRM應(yīng)用對企業(yè)利潤的長期貢獻。
某國內(nèi)航空集團,由于其主要航空基地幾乎包括了國內(nèi)所有的SARS重災(zāi)區(qū),預(yù)計整個上半年的旅客承運量比去年同期至少下降了35%,但由活躍常旅客會員貢獻的旅客乘機量仍維持在去年同期的95%左右,該集團同樣對于利用其自身相對完整的CRM戰(zhàn)略框架全面啟動航空市場充滿信心。
傳統(tǒng)的觀點認為,航空公司的主要資產(chǎn)構(gòu)成包括航權(quán)資產(chǎn)、基礎(chǔ)運營資產(chǎn)和人力資源資產(chǎn)。但SARS讓我們進一步清楚的認識到,從長遠看,公司核心競爭力不僅僅取決于核心技術(shù)、研發(fā)團隊、營銷網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)文化等,更在于它能為客戶提供多少價值,而由此形成的客戶資產(chǎn)(Customer Assets , CA)將形成企業(yè)真正的核心競爭力。CRM戰(zhàn)略的實施正是客戶資產(chǎn)管理(Customer Assets Management, CAM)理論在企業(yè)管理中的具體實踐。
客戶資產(chǎn)管理
從八十年代初美利堅航空公司推出全球第一個常旅客計劃Aadvantage開始,北美以及歐洲的航空公司業(yè)就在不斷的探索將CRM作為一種企業(yè)競爭戰(zhàn)略實施,其主要戰(zhàn)略目的被定位為“贏得、擴大和保持高價值客戶群”。
在企業(yè)實踐中,為使企業(yè)所擁有的高價值客戶資源顯性化,并能夠就相應(yīng)客戶關(guān)系對企業(yè)未來盈利影響進行量化分析,布拉特伯格(Robert Blattberg)和丹頓(John Deighton)最早提出了客戶資產(chǎn)權(quán)益(Customer Equity)的概念。之后,拉斯特(Roland T.Rust)、齊森爾(Valarie A.Zeithaml)、勒門(Katherine N.Lemon)將企業(yè)的客戶資產(chǎn)定義為“所有客戶終身價值折現(xiàn)現(xiàn)值的總和”,他們認為“客戶的價值不僅僅是客戶當(dāng)前的盈利能力,也包括企業(yè)將從客戶一生之中獲得的貢獻流的折現(xiàn)凈值”。由此,“客戶資產(chǎn)最大化”成為企業(yè)基本戰(zhàn)略目標,依此來考慮企業(yè)整個經(jīng)營范圍以及資源有效配置的客戶資產(chǎn)管理構(gòu)成規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略體系的基礎(chǔ)。在企業(yè)競爭戰(zhàn)略層面,“以客戶為中心”的CRM戰(zhàn)略成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略核心,企業(yè)核心競爭力的提升最終表現(xiàn)為促使客戶資產(chǎn)總額實現(xiàn)增值。
有關(guān)CAM的理論與實踐,在國外已經(jīng)相當(dāng)成熟。一般認為,CAM是致力于長期量化、跟蹤、分析客戶價值,在特定假設(shè)條件下預(yù)測客戶期望價值,以此合理調(diào)配企業(yè)資源,并達成企業(yè)長期利潤最大化的方法論。然而,在國內(nèi)航空公司業(yè),對大規(guī)模客戶群的相關(guān)研究還剛剛起步,基于CAM的CRM戰(zhàn)略應(yīng)用同樣也還停留在客戶細分等層面,但中國航空市場的高速增長和市場競爭的日趨理性化,無疑預(yù)示著CRM應(yīng)用在國內(nèi)航空公司業(yè)的廣闊前景。
國內(nèi)航空公司業(yè)的CRM戰(zhàn)略應(yīng)用
就國內(nèi)航空公司業(yè)而言,幾乎所有的航空公司都推出了自己的常旅客計劃(FFP),或構(gòu)建了相應(yīng)的大客戶服務(wù)體系、呼叫中心服務(wù)平臺等等,但沒有任何一家航空公司明確提出或已經(jīng)全面實施CRM戰(zhàn)略。盡管如此,我們?nèi)酝ㄟ^觀察、分析最近以來國內(nèi)航空公司在CRM實施上的具體表現(xiàn),發(fā)現(xiàn)了不少值得欣慰的舉措:
國內(nèi)主要航空公司都進一步明確了市場細分與戰(zhàn)略組合的關(guān)系,凸現(xiàn)“以客戶為中心”的經(jīng)營理念,如圖1所示。
有關(guān)客戶分析工作已經(jīng)由簡單的客戶發(fā)展分析轉(zhuǎn)變?yōu)檫M一步關(guān)注客戶行為分析及投資回報分析,并開始涉及服務(wù)效果及促銷手段的客戶響應(yīng)效果等CRM ROI分析。下面以某航空公司的會員歷史變動分析與平均投資回報分析為例。
不少國內(nèi)航空公司,已經(jīng)充分認識到CRM實施效果與企業(yè)長期收益的密切關(guān)系,并試圖尋找那些能提高客戶關(guān)系的決策因素及改進措施。例如,國內(nèi)某航空公司已經(jīng)開始構(gòu)建企業(yè)客戶資產(chǎn)模型及監(jiān)控體系,能夠根據(jù)當(dāng)前CRM實施的各項指標估量客戶資產(chǎn)的變化趨勢,預(yù)測“假設(shè)情景”下的未來收益,以找到主要的客戶收入和利潤的驅(qū)動因素,并據(jù)此調(diào)整企業(yè)的相關(guān)策略。
同時,不少航空公司開始廣泛利用呼叫中心,實施內(nèi)部流程重組,開展無縫隙服務(wù)與直銷渠道建設(shè),以進一步控制終端市場。
所有這些變化,都源于航空公司比已往任何時候更專注于企業(yè)長期利潤最大化,或者說航空公司比已往任何時候更能感受到盈利的必要與壓力。我們有理由相信,這種基于CAM的CRM戰(zhàn)略應(yīng)用可以給成功的實施企業(yè)帶來美好未來,并將從多個主題進一步透視國內(nèi)航空公司業(yè)實施CRM戰(zhàn)略的方方面面。
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