●金融業(yè)實施CRM的“1+5”法則：從業(yè)務(wù)流程重構(gòu)起步，運用戰(zhàn)略重視、長期規(guī)劃、開放運作、系統(tǒng)集成和全程推廣等方法
　　競爭關(guān)鍵客戶
　　今天的中國金融業(yè)不再是一潭平靜的湖水，而是浪花溢濺的激流。
　　IT技術(shù)和信息化，改變了金融競爭的規(guī)則，也使得廣大機(jī)構(gòu)和個人客戶在尋求金融服務(wù)時有了空前巨大的選擇空間。大型國有商業(yè)銀行致力于拼搶高端企業(yè)客戶，新興股份制銀行則在中小企業(yè)金融服務(wù)和技術(shù)領(lǐng)先型產(chǎn)品上大做文章；證券和基金公司面對連年低迷的大勢，正合縱連橫，力圖從優(yōu)質(zhì)客戶身上挖出更多利潤；投資、信托企業(yè)和期貨公司，則更是視眼下為多年未遇之良機(jī)，大力開拓市場，拼搶各自的市場份額。企業(yè)、機(jī)構(gòu)和個人，都成為各種金融機(jī)構(gòu)所密切關(guān)注的服務(wù)對象。對于以服務(wù)為本的金融企業(yè)來講，以客戶為中心，正逐漸成為他們商業(yè)運作活動的“信仰”。
　　混業(yè)與創(chuàng)新在改變著金融服務(wù)的形態(tài)。但客戶關(guān)系和資源掌控的格局，卻深刻改變著金融市場的力量對比。今天的中國金融業(yè)正步入客戶主導(dǎo)的買方市場。無論銀行、證券還是保險、基金公司，都無一例外地意識到，客戶已成為企業(yè)至關(guān)重要的商業(yè)資源，客戶關(guān)系的建立、維持和培育應(yīng)成為自己最該重視的任務(wù)。
　　但金融企業(yè)靠什么來競爭優(yōu)質(zhì)客戶？金融產(chǎn)品和服務(wù)往往具有突出的同質(zhì)性，企業(yè)的管理者很快會發(fā)現(xiàn)，哪怕是員工最積極地去了解客戶金融需求、去服務(wù)和呵護(hù)客戶，但在企業(yè)的經(jīng)營后臺，如果沒有形成完整和科學(xué)的“流程管理”能力，在其業(yè)務(wù)前臺，如果沒有一體的“客戶關(guān)系管理”能力，要競爭到關(guān)鍵客戶并為其提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，是無法想象的。
　　客戶關(guān)系管理
　　應(yīng)用CRM對金融企業(yè)最大的挑戰(zhàn)在于，如何把客戶資源結(jié)合到自身的核心競爭力之中，使其難以被模仿，更無法被競爭對手復(fù)制。
　　過去，在客戶滿意度和忠誠度沒有達(dá)到“蜜月區(qū)域”之前，獨立而積極進(jìn)行市場推廣的金融機(jī)構(gòu)可能因為市場挖空行為而功敗垂成。但今天，金融工具的普及和網(wǎng)絡(luò)平臺的發(fā)展使客戶的背離變得多么簡單！比如，對銀行業(yè)的新競爭者來講，只有產(chǎn)生“擠壓效應(yīng)”(SqueezePlay)，他們才能從傳統(tǒng)銀行的利潤中分得一杯羹。因此他們瞄準(zhǔn)的客戶：一類是希望統(tǒng)一處理自己的金融事務(wù)，同時又想在更大范圍內(nèi)選擇“服務(wù)提供商”的客戶，另一類則是十分有主見、尋求“品類殺手”(CategoryKiller)的客戶———他們謀求自己能挑選出最好的產(chǎn)品來構(gòu)成最佳投資組合。新的競爭者如果能成功得到客戶的配合，那么在金融服務(wù)鏈條中，銀行所能占據(jù)的高附加值環(huán)節(jié)就越來越少，市場就會出現(xiàn)挖空。
　　現(xiàn)在看來，只要金融機(jī)構(gòu)具備足夠的一體化客戶關(guān)系管理能力，它就可以滿足客戶全方位的金融需求，從而也創(chuàng)造屬于自己的市場的商業(yè)機(jī)會。
　　“1+5”規(guī)則
　　CRCC在其“中國CRM應(yīng)用方法論”中針對金融行業(yè)專門提出了“1+5”的實施規(guī)則。通過在金融業(yè)應(yīng)用案例的大量研究，CRCC發(fā)現(xiàn)，只有將全流程先進(jìn)管理和一體化客戶關(guān)系管理結(jié)合起來，才能保證金融企業(yè)在競爭和獲得關(guān)鍵客戶之后，具備為其提供貼身、增值金融服務(wù)、創(chuàng)新金融產(chǎn)品的能力。這套實施規(guī)則主要包括：
　　“1”是指一項基本原則：從業(yè)務(wù)流程重構(gòu)起步。金融企業(yè)實施客戶關(guān)系管理，首先要注重業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。為尋找CRM解決方案，必須先去研究現(xiàn)有的金融營銷、服務(wù)策略和模式，審視流程，發(fā)現(xiàn)不足并找出改進(jìn)方法，設(shè)計和重組新的業(yè)務(wù)流程。只有通過流程再造，金融企業(yè)才能整合內(nèi)部資源，建立適應(yīng)客戶戰(zhàn)略的、職能完整、運行高效的組織機(jī)構(gòu)，也才能建立以滿足客戶需求為中心的新業(yè)務(wù)流程。
　　“5”是指四種重要方法：戰(zhàn)略重視、長期規(guī)劃、開放運作、系統(tǒng)集成和全程推廣。
　　戰(zhàn)略重視：CRM的實施是一項極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，將涉及到整體規(guī)劃（Strategy）、創(chuàng)意（Creative）、技術(shù)集成（SolutionIntegrated）、內(nèi)容管理（ContentsManagement）等多方面工作。因此實施CRM要獲得企業(yè)高層管理者從發(fā)展戰(zhàn)略上的支持，項目管理者應(yīng)當(dāng)有足夠的決策權(quán)，從總體上把握建設(shè)進(jìn)度，提供所需的財力、人力資源并推動實施。
　　長期規(guī)劃：要在自身發(fā)展戰(zhàn)略框架內(nèi)進(jìn)行CRM項目規(guī)劃，設(shè)計較長遠(yuǎn)的、分若干個可操作階段的遠(yuǎn)景規(guī)劃非常重要。金融企業(yè)可以從一些需求迫切的領(lǐng)域著手，穩(wěn)妥推進(jìn)。期望畢其功于一役，投入過大，給企業(yè)帶來的沖擊可能太強(qiáng)，也往往不符合金融企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的原則。金融企業(yè)可以開發(fā)局部應(yīng)用系統(tǒng)，在特定部門、區(qū)域內(nèi)進(jìn)行小規(guī)模試驗或推廣，進(jìn)行質(zhì)量測試、評估階段成果并加以改進(jìn)，然后不斷向系統(tǒng)添加功能或向更多部門部署。
　　開放運作：金融企業(yè)實施CRM應(yīng)當(dāng)遵循專業(yè)化、開放式的運作思路。盡管在大型商業(yè)銀行、證券和保險公司往往都擁有比較強(qiáng)大的研發(fā)能力和智囊，但自己從頭進(jìn)行分析、研究、規(guī)劃和開發(fā)時，顯然會遇到各方面的難題和困擾。如果與已有較成熟產(chǎn)品和成功案例的專業(yè)解決方案提供商深入合作，或者是聘請專業(yè)咨詢公司，從整體上提出CRM解決方案并協(xié)助實施，成功的速度會大大加快。
　　系統(tǒng)集成：金融企業(yè)不僅要投入項目資源，推進(jìn)CRM實施和改進(jìn)，還特別要注重實現(xiàn)與現(xiàn)有信息業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成。對于電子化水平整體較高的金融企業(yè)來講，第一是要對客戶聯(lián)系渠道進(jìn)行集成，保證與客戶的互動是無縫、統(tǒng)一、高效的；第二要對工作流進(jìn)行集成，為跨部門的工作提供支持；第三要實現(xiàn)與財務(wù)、人力資源、統(tǒng)計等應(yīng)用系統(tǒng)的集成；第四要注重CRM自身功能的集成和加強(qiáng)支持網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用能力。
　　全程推廣：注重在實施全過程中推廣CRM理念和方法，是確保CRM實施成功的重要措施。因為如果企業(yè)管理層對于項目的看法不統(tǒng)一、各業(yè)務(wù)職能部門對實施有較強(qiáng)的抵觸心理、或是最終用戶缺乏必要的應(yīng)用知識的話，那么金融企業(yè)CRM應(yīng)用的效果可能會不理想。為此必須要加強(qiáng)員工培訓(xùn)，使他們能成功地運用這一系統(tǒng)并以此來對待企業(yè)的客戶。
　　CRM的實施，將為金融企業(yè)帶來以客戶為中心的先進(jìn)經(jīng)營理念，但只有加強(qiáng)數(shù)據(jù)挖掘和決策支持等高端CRM應(yīng)用，將數(shù)據(jù)倉庫與綜合業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)結(jié)合，形成商業(yè)智能以支持本企業(yè)的決策和管理，才能真正培育和打造出金融企業(yè)的核心競爭力。事實上，中國金融企業(yè)必須加速推進(jìn)信息化電子化建設(shè)步伐，以客戶關(guān)系管理的實施為契機(jī)，大幅度提高自身的電子化運營能力，從容應(yīng)對“e”化挑戰(zhàn)。

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