客戶關(guān)系管理（CRM）在過去幾年中為眾多公司創(chuàng)造了價值，但無論從哪方面看，CRM的潛在價值都遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被充分發(fā)掘。重要的原因之一是實施CRM的難度。很多公司發(fā)現(xiàn)，要恰到好處地在CRM項目上投資，并得到明顯的投資回報，并不像最初想像的那么容易。正因如此，業(yè)界人士指出，在最近完成的CRM項目中，60%是失敗的，很多正在實施的項目也不被看好。總結(jié)起來，CRM在以下幾方面存在問題：
　　·沒有得到或保持高級管理層對項目的支持；
　　·沒有把關(guān)鍵的內(nèi)部職能部門或業(yè)務(wù)單元與CRM項目的目標(biāo)和使命相協(xié)調(diào)；
　　·不能準(zhǔn)確地把CRM項目和更高層次的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相聯(lián)系；
　　·偏重于“發(fā)展能力”，而不是投資回報；
　　·缺乏項目實施的整體方案。
　　埃森哲咨詢公司認(rèn)為，為了全面實現(xiàn)CRM的價值，必須在項目實施的理念和方法上有重大的改變。對CRM項目應(yīng)該以投資回報為根本，而不是像傳統(tǒng)那樣以能力為重點。將眼光放在對經(jīng)濟收益的影響上，使公司可以專注于發(fā)展以增收減支為手段，取得最大投資回報的CRM系統(tǒng)。
　　我們建議實施CRM的公司，無論實施什么樣的項目，要達(dá)到什么樣的目的，項目如何復(fù)雜，都必須走與傳統(tǒng)實施方法不同的路子，將重點放在決定收入和成本的因素上，使項目的結(jié)果與公司的收益直接聯(lián)系起來。這種方法包括四個步驟。
　　步驟一：戰(zhàn)略環(huán)境。首先，公司要確定CRM怎樣融入它的全局戰(zhàn)略。CRM的遠(yuǎn)景目標(biāo)和它要解決的緊迫的業(yè)務(wù)問題，與現(xiàn)存的業(yè)務(wù)環(huán)境和公司戰(zhàn)略所優(yōu)先關(guān)注的問題是否相一致。決策者要特別考慮以下問題：
　　·公司所在市場是處于成長，停滯或衰退狀態(tài)？
　　·公司目前最關(guān)心的問題是什么（例如，降低成本是不是比增加市場份額更加優(yōu)先的考慮）？
　　·獲取客戶，發(fā)展與客戶的關(guān)系，留住客戶和客戶服務(wù)成本，哪些是相對的重點？
　　·什么渠道對于與客戶交往和為客戶服務(wù)最為關(guān)鍵？
　　·在關(guān)注產(chǎn)品和關(guān)注客戶兩方面怎樣取得平衡？
　　·公司目前認(rèn)為誰是它最有價值的客戶？為什么？
　　在這個階段，重要的是了解CRM項目怎樣配合關(guān)鍵的利益相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)心的問題。為了使項目得到恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)的支持，必須要了解這些關(guān)鍵的贊助者對CRM投資所要達(dá)到目標(biāo)的看法。同樣，負(fù)責(zé)市場、銷售和服務(wù)的經(jīng)理，以及他們的直接下屬的意見，都必須考慮，以確保隨著項目的進(jìn)展，每個人對項目都有同樣的理解。
　　步驟二：能力評估。其次，必須對公司目前的CRM能力，做一個全面的評估。這些能力包括市場營銷活動的實施和管理，客戶交往管理，以及公司品牌和公司所要向客戶傳達(dá)的信息之間的同一性等等。這樣做可以使公司把自身的CRM績效與其他實施CRM的公司做一個比較，看是有差距，隨大流，還是走在前列，并以此決定未來改進(jìn)的目標(biāo)。根據(jù)這些能力對增加客戶價值所能做出的貢獻(xiàn)，分別給予不同的權(quán)重，在此基礎(chǔ)上給予評分。這個“評估－加權(quán)－評分”的過程產(chǎn)生一個全面的圖景，展現(xiàn)各種CRM能力方面的優(yōu)勢和機會，凸現(xiàn)當(dāng)前的績效和潛在績效之間的差距。
　　步驟三：收益模型。接下來需要建一個嚴(yán)密的收益模型，來保證CRM的投資得到回報，大大減少盲目上項目而沒有可靠回報的風(fēng)險。收益模型的起點，是測算怎樣通過優(yōu)化關(guān)鍵的收支活動來增強公司的財務(wù)實力。增加收益的活動包括客戶保留獲得新客戶，和單個客戶的銷售額；減少支出的活動包括呼叫中心處理每一個電話的平均時間、總的來電數(shù)量、直接郵寄的費用等。通過了解在這些活動上的績效表現(xiàn)，并與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照，量化差距，公司可以決定把重點放在哪些CRM的活動上，來創(chuàng)造最大的財務(wù)收益。完善收益模型還要求公司測算每一項CRM舉措能夠增加多少利潤，并且把利潤與完成項目所需要的支出相對比，包括軟件、硬件、培訓(xùn)、第三方費用和維護(hù)費用等。
　　步驟四：實施計劃。最后一步是要制定一個路線圖，清楚地界定怎樣“到達(dá)彼岸”：為完成CRM項目所需要涉及到的技術(shù)、流程和組織方面的內(nèi)容都需要顧及到：
　　·現(xiàn)有系統(tǒng)/流程與新的系統(tǒng)/流程之間的互相依賴關(guān)系；
　　·需要的資源和能調(diào)用的資源；
　　·各組織之間的協(xié)調(diào)；
　　·公司管理層的協(xié)調(diào)；
　　·必要的新流程或重新設(shè)計的流程；
　　·關(guān)鍵的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用；
　　·實施計劃；
　　·用戶培訓(xùn)。
　　這個“戰(zhàn)略環(huán)境－能力評估－收益模型－實施計劃”的四步曲同時能夠幫助公司做出財務(wù)和資源方面的決定。例如，如果公司對資本的要求很高，它也許應(yīng)該探索除了全方位資本投入以外的其他選擇，包括與戰(zhàn)略伙伴共建CRM或外包。通過與合作伙伴分享一部分CRM項目帶來的經(jīng)濟收入，來減少在項目上的現(xiàn)金投入。但在另一方面，對于CRM是其核心能力的公司來說，則寧愿自己建立CRM的能力。
　　按照這個方法實施CRM， 可以幫助公司實現(xiàn)CRM的投資回報，并在未來的長時間內(nèi)吸引最寶貴客戶的注意力，保持他們的忠誠度，和增加與他們開展業(yè)務(wù)的機會。
　　北美一家大型的酒店管理集團，采用這個方法來設(shè)計和實施其CRM項目，取得了很好的效益。該集團經(jīng)營數(shù)家特許加盟的著名酒店品牌。它向集團內(nèi)的各家酒店提供一系列的共享服務(wù)，包括統(tǒng)一的客房預(yù)訂中心、電子商務(wù)支持功能、品牌營銷，以及常客獎勵計劃。盡管在提供這些服務(wù)方面一直做得不錯，但集團內(nèi)部越來越感到某些CRM的功能還需要進(jìn)一步加強，使客戶交往變得更有實效。面對來自下面的大量互不關(guān)聯(lián)、互不協(xié)調(diào)的CRM投資要求，集團高層也認(rèn)識到一個統(tǒng)籌的跨職能部門的CRM系統(tǒng)能加強共享服務(wù)組織的能力，優(yōu)化客戶關(guān)系，并且能夠改善加盟酒店的業(yè)績。
　　在專業(yè)咨詢?nèi)藛T的幫助下，該酒店首先制定全公司CRM戰(zhàn)略，決定哪些是CRM的當(dāng)務(wù)之急。項目小組先做了“客戶接觸點分析”，找出與客戶交往的關(guān)鍵點，幫助公司把注意力集中在這些最能影響客戶的領(lǐng)域。經(jīng)過分析，客戶接觸點被歸納為四個方面：建立客戶關(guān)系，入住前體驗，酒店內(nèi)體驗，維護(hù)關(guān)系。與這四個方面有關(guān)的CRM能力也進(jìn)行確認(rèn)。
　　其次，項目小組對現(xiàn)存的CRM能力做了評估。評估的結(jié)論是公司在了解客戶需求和客戶行為方面在行業(yè)中處于前列，并且呼叫中心也卓有成效。但是公司還可以改善直接營銷，呼叫中心和銷售方面的業(yè)績，以獲得更大的效益。
　　接下來小組全面評估了在這些方面的改進(jìn)將產(chǎn)生多大的經(jīng)濟效益。結(jié)論是在未來5年，集中對直接營銷、呼叫中心和銷售三個方面15到20項關(guān)鍵能力的改進(jìn)，將增加6500萬美元的凈利潤。
　　這些關(guān)鍵能力被歸納為四個方面的舉措：（1）改善市場推廣活動管理和向客戶提供更接近個人需求的產(chǎn)品，從而提高直接營銷的效率。（2）建立能夠更“智能”地處理客戶來電，和使接線員更順利地調(diào)取客戶資料的能力，以優(yōu)化呼叫中心的運作。（3）增強銷售人員自動化處理業(yè)務(wù)的能力，引進(jìn)整合的渠道銷售方式，以提高銷售效益。（4）建立更富活力的客戶數(shù)據(jù)模型和更為鮮明的客戶概貌，增強IT基礎(chǔ)設(shè)施。
　　CRM項目完成以后，在直接營銷、呼叫中心和銷售活動三個方面，公司的能力得到了顯著的提高，業(yè)務(wù)績效得到持續(xù)的改善。例如，新的市場推廣活動管理軟件和與之相關(guān)聯(lián)的營銷流程使公司能夠推出更多及時、有針對性、和與市場相關(guān)的直接營銷活動，使公司更為有效地利用其行業(yè)領(lǐng)先的客戶分析能力。

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