首頁(yè) > 第一步是搞清楚CRM是如何同公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略融合在一起的。首先需要確認(rèn)公司對(duì)項(xiàng)目的期望和業(yè)務(wù)目標(biāo)-同時(shí)要考慮現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)境，以及公司的戰(zhàn)略優(yōu)先層次。需要回答的問題包括：
�、俟镜氖袌�(chǎng)是在發(fā)展，保持穩(wěn)定，還是在下降？
�、诠灸壳白罹o迫的問題是什么（如，降低成本比提高市場(chǎng)份額更重要嗎）？
�、蹱�(zhēng)取客戶、發(fā)展客戶、挽留客戶和為客戶服務(wù)的成本哪個(gè)相對(duì)更重要一些？
�、芡蛻艚涣骱头⻊�(wù)的過程中，哪些渠道最重要？
�、萑绾纹胶�"以產(chǎn)品為中心"和"以客戶為中心"？
�、薰菊J(rèn)為它們最有價(jià)值的客戶是哪些？為什么？
回答上述以及同上述類似的問題，將幫助確定CRM的投資，并尋求對(duì)公司和業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)的支持。
在這個(gè)階段，明白CRM項(xiàng)目如何同主要利益相關(guān)人的需求一致是非常重要的。確保項(xiàng)目得到關(guān)鍵人物的強(qiáng)有力支持-關(guān)鍵人物的信念，正是CRM投資的目的。同樣，負(fù)責(zé)市場(chǎng)、銷售和服務(wù)的經(jīng)理們的觀點(diǎn)都必須考慮進(jìn)來，以確保他們每一個(gè)人都同項(xiàng)目的進(jìn)展保持一致。一種可以用來幫助實(shí)現(xiàn)這種協(xié)調(diào)和一致的方法是"辯論屋子"，即主要利益相關(guān)人坐在一起，按照不同層次將各自關(guān)心的問題羅列出來；或者建立一個(gè)跨職能的大組，由各職能部門代表組成，以保證高級(jí)管理層、經(jīng)理和各職能部門員工的意見都能對(duì)最終的系統(tǒng)起促進(jìn)作用。
能力評(píng)估
下一步，對(duì)公司目前的CRM能力作出綜合評(píng)估-例如市場(chǎng)項(xiàng)目的執(zhí)行和管理，客戶互動(dòng)的管理和品牌／信息的協(xié)調(diào)一致-都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行評(píng)估。
這一步幫助公司了解到與其他公司的CRM表現(xiàn)比較的結(jié)果，是落后了抑或處于同一水平，還是領(lǐng)先于行業(yè)-并且，為未來的發(fā)展確定"持續(xù)的目標(biāo)"。項(xiàng)目組需要查看CRM的各項(xiàng)能力，確定哪些同公司目前的情況密切相關(guān)。對(duì)于每種能力，都根據(jù)創(chuàng)造客戶價(jià)值的能力貢獻(xiàn)大小，分配一個(gè)"權(quán)數(shù)"。評(píng)估的結(jié)果、加權(quán)和打分的過程是一個(gè)綜合的報(bào)告，顯示了關(guān)于CRM各項(xiàng)能力的實(shí)力和機(jī)會(huì)，并強(qiáng)調(diào)了目前表現(xiàn)和目標(biāo)潛在表現(xiàn)的差距。
進(jìn)行財(cái)務(wù)分析 第三步是進(jìn)行詳盡的財(cái)務(wù)分析，為CRM投資提供數(shù)據(jù)支持，這種評(píng)估降低了公司匆匆上馬項(xiàng)目，然后又發(fā)現(xiàn)回報(bào)很少或根本沒有回報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)。這項(xiàng)工作先就公司如改善關(guān)鍵收入和成本績(jī)效后，能否提高其財(cái)政地位作出評(píng)估。在收入這方面，可以考慮客戶挽留，爭(zhēng)取到新客戶和每個(gè)客戶的業(yè)務(wù)量的驅(qū)動(dòng)因素。在成本這方面，可以考慮呼叫中心處理每個(gè)客戶電話的平均時(shí)間，處理電話量和直接郵件費(fèi)用等。將公司的表現(xiàn)同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或新的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，將目前表現(xiàn)和目標(biāo)之間的差距量化。這樣，公司就可以確定它是否應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在CRM上，以獲得最大的財(cái)務(wù)效益。
如某公司人工處理的客戶電話占1000萬客戶電話的98％，每個(gè)電話成本5美元。如果公司將更多的電話轉(zhuǎn)移到客戶自動(dòng)服務(wù)方式上去，可以使人工處理的比例降到94％，從而節(jié)省200萬美元。很明顯，這家公司應(yīng)當(dāng)投資建設(shè)其自助服務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)可量化的財(cái)務(wù)收入。
了解到哪些地方能夠產(chǎn)生最大財(cái)務(wù)效益之后，下一步應(yīng)當(dāng)確認(rèn)哪些CRM能力可以實(shí)現(xiàn)這種改善。例如，如果提高直銷效率是顯著提高收入的一種方法，則"預(yù)測(cè)模型"和"營(yíng)銷項(xiàng)目執(zhí)行"這兩個(gè)CRM能力就非常關(guān)鍵。
如表所示，通過這種方法可以幫助管理層確定能力建設(shè)的優(yōu)先次序，確認(rèn)哪些能力可以很快帶來收益，哪些價(jià)值不大，實(shí)施困難，因此應(yīng)當(dāng)放棄。正如該表所示，項(xiàng)目組還可以確定哪些屬于獨(dú)立的能力，哪些則需要依賴于其他能力的實(shí)現(xiàn)。 在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的時(shí)候，公司應(yīng)當(dāng)估計(jì)CRM項(xiàng)目可以帶來多少額外的現(xiàn)實(shí)收益，同時(shí)考慮完成這些項(xiàng)目所需花費(fèi)的費(fèi)用（包括硬件、軟件、培訓(xùn)、第三方資源及系統(tǒng)維護(hù)等）。其結(jié)果將幫助公司證明項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)正確性，并保證充分的資金來執(zhí)行該項(xiàng)目。最重要的是，這使公司回報(bào)甚少甚至是沒有回報(bào)的幾率大大降低。
制定實(shí)施計(jì)劃
最后一步包括制定一個(gè)路標(biāo)，這個(gè)路標(biāo)可以明確說明"如何達(dá)到我們的目"：必須考慮到實(shí)施CRM項(xiàng)目時(shí)的技術(shù)、流程和組織等因素，包括：①新老系統(tǒng)和流程之間的依存性；②所需和可用的資源；③組織協(xié)調(diào)；④執(zhí)行時(shí)的協(xié)調(diào)；⑤必需的新的或重新設(shè)計(jì)的流程；⑥關(guān)鍵技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用；⑦執(zhí)行的計(jì)劃；⑧用戶培訓(xùn)。
CRM戰(zhàn)略路標(biāo)還可以幫助公司確定項(xiàng)目的融資和開發(fā)選擇。例如選擇減少資本支出的方案。其他選擇還包括，同戰(zhàn)略伙伴達(dá)成共同開發(fā)或外包協(xié)議，并相應(yīng)地給予戰(zhàn)略伙伴部分項(xiàng)目所帶來的收益。但是，對(duì)于那些將CRM作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司來說，它們可能更愿意自己建設(shè)CRM項(xiàng)目。
