客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的銷售商常常鼓吹，CRM技術(shù)是經(jīng)理們的夢想。
　　CRM系統(tǒng)向企業(yè)管理人員承諾，CRM系統(tǒng)可以及時向管理層提供銷售人員、客戶服務(wù)交易以及客戶行為的最新情況，還可以向管理人員提供企業(yè)內(nèi)部組織的運作信息，為管理層籌劃下一個季度的銷售渠道提供有效的控制手段。面對CRM系統(tǒng)所描畫的誘人藍(lán)圖，哪個企業(yè)經(jīng)理會拒絕它呢？
　　但是如果真的按照上述設(shè)想去實施CRM，結(jié)果一定會讓你失望。事實證明，大多數(shù)CRM系統(tǒng)目前確實是失敗的，因為無論客戶的信息多么詳細(xì)，也不能保證你可以控制客戶的交易。
　　那么，CRM是否一無是處？那些實施CRM的公司是否都在浪費金錢呢？實際上也并非如此。
　　CRM可以提供真實的，有價值的信息，但CRM必須與企業(yè)經(jīng)營的整體理念融為一體加以實施。這意味著企業(yè)管理者要放棄將CRM作為控制手段的想法，而是把CRM看作是一個工具，利用這個工具讓第一線的銷售人員獲得更大的銷售自主權(quán)，而不是反其道而行之，將CRM當(dāng)作管理銷售人員的一種方式。
　　實際上已經(jīng)有一些成功的CRM應(yīng)用案例，細(xì)加分析，成功的應(yīng)用一般都有四個共同之處。
1. 充分利用CRM，滿足客戶的關(guān)鍵需求；
2. 利用CRM對客戶成本和潛在利益進(jìn)行深度分析；
3. 利用不同業(yè)務(wù)部門之間的信息共享，讓CRM系統(tǒng)達(dá)到最佳的使用狀態(tài)；
4. 如果能夠重新設(shè)計企業(yè)組織激勵機(jī)制，下放權(quán)力給那些離客戶最近的員工，那么CRM可以得到成功的應(yīng)用。
　　Fidelity投資公司是成功實施CRM系統(tǒng)的公司之一，雖然該公司是以防御競爭對手、而非積極進(jìn)取的姿態(tài)去使用CRM系統(tǒng)的。在上世紀(jì)90年代初期，F(xiàn)idelity公司是世界上最大也是最成功的即時證券交易公司。但是Charles Schwab公司異軍突起，創(chuàng)建了一站式投資超市OneSource公司后，F(xiàn)idelity公司感到了危機(jī)。
　　Schwab公司將自身定位為客戶和資金提供者之間的橋梁，因此挖走了Fidelity的不少客戶。Fidelity公司創(chuàng)建人之子、首席執(zhí)行官Edward Johnson覺得，OneSource不僅僅是提供了一種高明的服務(wù)，同時也預(yù)示了客戶行為的基本轉(zhuǎn)變——從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐躁P(guān)系為中心。
　　在與Schwab公司競爭的過程中，F(xiàn)idelity一開始并沒有購買CRM技術(shù)，而是從全面分析投資超市的客戶需求開始。Fidelity改變了對客戶的基本理念——從“資金擁有者”變?yōu)椤凹彝ネ顿Y”。這個看上去很簡單的思想轉(zhuǎn)變是企業(yè)行動改革的基礎(chǔ)，貫穿于Fidelity各條服務(wù)渠道的每個家庭投資的服務(wù)成本都因而有了準(zhǔn)確的認(rèn)識。 同時Fidelity還改變了它的宗旨，由原來只是把眼睛盯在投資帳戶或客戶數(shù)量的上升方面，變?yōu)殛P(guān)注投資客戶整體價值的提升。
　　為了促進(jìn)上述企業(yè)理念和客戶觀念的轉(zhuǎn)變，F(xiàn)idelity開始擴(kuò)展企業(yè)原有的系統(tǒng)設(shè)計，建立新的架構(gòu)，目標(biāo)是向員工提供一個關(guān)于客戶的整體概念。Fidelity同時成立了服務(wù)團(tuán)隊。對員工的激勵機(jī)制從簡單的以市場份額占有率為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)楦�全面的目�?biāo)，那些為客戶家庭投資回報提升做出貢獻(xiàn)的員工能夠得到更多的獎金激勵。
　　Fidelity在經(jīng)過縝密的分析以及具備了必要的技術(shù)條件后，結(jié)合全新的客戶理念發(fā)展CRM，目標(biāo)是更好地滿足客戶需求。此外，公司主動改組體系架構(gòu)和內(nèi)部控制機(jī)制，滿足新的發(fā)展方向的需要。
　　對于提供金融服務(wù)的公司來說，的確需要對付復(fù)雜多變的客戶。人們也許會認(rèn)為，像通用電氣這樣的公司跟提供金融服務(wù)的公司不同，CRM不會跟通用電氣公司的空氣動力分公司（GEAE）有什么關(guān)系，因為GEAE只有兩個客戶——波音公司（Boeing）和空中客車（Airbus）公司，分析這樣的客戶及其銷售數(shù)據(jù)可能只需要一支鉛筆和一個算盤。但是，GEAE公司實際上卻使用了CRM系統(tǒng)來管理這些數(shù)據(jù)和客戶服務(wù)。
　　10年前，航天業(yè)鼓勵包括通用電氣公司在內(nèi)的發(fā)動機(jī)制造商，開發(fā)能夠遠(yuǎn)程監(jiān)控發(fā)動機(jī)的系統(tǒng)。多年過去，這一要求達(dá)成的結(jié)果是為業(yè)界帶來了控制發(fā)動機(jī)的一整套操作系統(tǒng)。如果一架飛機(jī)配備了通用電氣的發(fā)動機(jī)，或是使用了通用的替代品，那么這架飛機(jī)的發(fā)動機(jī)上就有一個單板計算機(jī)在飛行過程中收集來自成百上千個傳感器的信息。這些數(shù)據(jù)傳送到衛(wèi)星，然后轉(zhuǎn)入通用電氣的應(yīng)用統(tǒng)計實驗室進(jìn)行分析處理。在過去25年，通用電氣投下大量技術(shù)與資金，建成世界領(lǐng)先的應(yīng)用工業(yè)統(tǒng)計中心。這個機(jī)構(gòu)因為比競爭對手更清楚客戶的需求，因而能將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為滾滾財源。
　　通用并不是簡單使用信息去控制自己的工程師和維修技術(shù)人員。相反，它鼓勵技術(shù)人員和財務(wù)人員協(xié)同工作，贏得業(yè)務(wù)。跟Fidelity一樣，GEAE改變了它對客戶需求的概念。該公司從銷售發(fā)動機(jī)轉(zhuǎn)而銷售計時服務(wù)。通過這種方式，GEAE確保服務(wù)能夠滿足客戶需求。可以將對每一個特定發(fā)動機(jī)的技術(shù)服務(wù)成本建立在客戶特定的運作方式、財務(wù)條件和維修需求的基礎(chǔ)之上。跟Fidelity一樣，GEAE采用CRM的動機(jī)是為客戶提供他們想要的服務(wù)。
　　那些試圖利用CRM技術(shù)來滿足管理者控制欲的公司注定是浪費時間和金錢，而那些成功應(yīng)用CRM系統(tǒng)的公司則為客戶和業(yè)界帶來了關(guān)于CRM系統(tǒng)價值所在的全新概念。把利用CRM來監(jiān)控自己員工或者收集所謂的最新情報的觀念徹底拋諸腦后吧。事實上，利用CRM來分析經(jīng)營得失，向有關(guān)人士提供相關(guān)信息，重新設(shè)計企業(yè)的組織架構(gòu)，以更好地向客戶提供他們真正需要的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是CRM的價值所在。

計算機(jī)世界網(wǎng)(www.ccw.com.cn)