CRM、ERP和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)是當(dāng)今商業(yè)IT應(yīng)用系統(tǒng)寶塔尖上三顆閃耀的明珠。有效運(yùn)行的CRM、ERP或是數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)的商業(yè)價(jià)值早已經(jīng)在商界得到了驗(yàn)證。
　　CRM理念的出現(xiàn)與美國(guó)企業(yè)的管理體系和信息技術(shù)40多年來(lái)的發(fā)展歷程密切相關(guān)。
　　上世紀(jì)80年代末美國(guó)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)信息化的第一階段。信息化所帶來(lái)的變化和效益使企業(yè)看到了借助IT系統(tǒng)可以對(duì)業(yè)務(wù)流程和管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，美國(guó)的企業(yè)進(jìn)入了第二階段，即國(guó)內(nèi)現(xiàn)在討論熱烈的BPR階段，90年代初美國(guó)企業(yè)歷史上第一次出現(xiàn)大批高級(jí)白領(lǐng)人員失業(yè)就是這一調(diào)整的真實(shí)寫(xiě)照。到了90年代中后期，又把業(yè)務(wù)流程、管理結(jié)構(gòu)和IT系統(tǒng)三者結(jié)合起來(lái)考慮，衍生出了CRM、ERP和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)這些新的管理理念和信息系統(tǒng)概念，進(jìn)一步對(duì)業(yè)務(wù)、管理和信息系統(tǒng)應(yīng)用再整合、再優(yōu)化�，F(xiàn)在的美國(guó)企業(yè)正處于建設(shè)和實(shí)現(xiàn)CRM、ERP和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)目標(biāo)的第三階段。
　　CRM系統(tǒng)需要借助其他系統(tǒng)的支持才能有效地運(yùn)行。經(jīng)過(guò)商業(yè)理念和信息系統(tǒng)的多次碰撞，美國(guó)企業(yè)積累了大量的客戶數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)模式和管理模型，生成了大量與之相配套的信息系統(tǒng)，還儲(chǔ)備了大量的技術(shù)力量和業(yè)務(wù)力量，特別是大量既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)的國(guó)內(nèi)稱之為“復(fù)合型”的人才。這些都已經(jīng)成為了美國(guó)企業(yè)建設(shè)CRM的先決條件，既是知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和智慧的積累與沉淀，也是發(fā)展CRM戰(zhàn)略和系統(tǒng)的牢固基石。
　　但是，在CRM耀眼的光環(huán)之下，高于70%的系統(tǒng)建設(shè)失敗率表明了一點(diǎn)，美國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)CRM的目標(biāo)任重而道遠(yuǎn)。
　　基礎(chǔ)薄弱，難尋精英組合
　　翻開(kāi)報(bào)紙，滿眼看到的是要為實(shí)現(xiàn)信息化奮斗的報(bào)道和評(píng)論，這是我國(guó)企業(yè)目前信息化現(xiàn)狀的寫(xiě)照，也是我國(guó)IT行業(yè)的技術(shù)和業(yè)務(wù)水平的寫(xiě)照。
　　中國(guó)的企業(yè)普遍缺少完善的客戶信息、管理信息以及組成CRM系統(tǒng)必需的業(yè)務(wù)和管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)。在實(shí)施CRM項(xiàng)目時(shí)，有很多課要補(bǔ)，不但在業(yè)務(wù)管理和IT技術(shù)上的跨度很大，而且在時(shí)空和概念上的跨度也很大。需要把美國(guó)公司經(jīng)歷的三個(gè)階段，即信息化基礎(chǔ)建設(shè)，業(yè)務(wù)流程和管理調(diào)整（BPR），以及發(fā)展和提高的事情放在一起解決。就好比一步要跨過(guò)三個(gè)障礙，工作的環(huán)境和方式過(guò)于復(fù)雜。開(kāi)發(fā)CRM項(xiàng)目不出問(wèn)題是特例，出問(wèn)題卻是必然，對(duì)有的企業(yè)來(lái)講甚至成了不可能完成的任務(wù)。
　　舉例來(lái)講，美林證券不但收集有一個(gè)客戶從其工作到退休直至死亡的信息，還有可以追溯到其遺產(chǎn)分配的情況和子孫的資產(chǎn)歷史和交易情況。客戶呼叫中心是一個(gè)服務(wù)客戶行之有效的手段，在CRM系統(tǒng)平臺(tái)中是一個(gè)非常重要的子系統(tǒng)，美國(guó)在上世紀(jì)六七十年代就開(kāi)始了發(fā)展呼叫中心的技術(shù)和應(yīng)用系統(tǒng)的工作。在中國(guó)，證券行業(yè)是信息技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)先的行業(yè)之一，其客戶交易的歷史只有12年，現(xiàn)在正在普及客戶呼叫中心的服務(wù)。證券公司為無(wú)法收集真實(shí)的客戶信息而苦惱。一些證券公司在開(kāi)發(fā)CRM系統(tǒng)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，除了交易之外的其他業(yè)務(wù)和管理基本上都是用手工在操作。
　　CRM理念在中國(guó)實(shí)用的色彩過(guò)于濃厚。圍繞CRM這顆明珠的光環(huán)是：實(shí)施CRM戰(zhàn)略的企業(yè)能在現(xiàn)有的基礎(chǔ)之上進(jìn)一步提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，增加公司的收入。企業(yè)家從CRM理念得到的最強(qiáng)信號(hào)是增加收入，而對(duì)如何提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題則重視不夠，缺乏準(zhǔn)備。往往對(duì)CRM的項(xiàng)目寄托了很高的期望，而對(duì)操作層面上的困難和重要性的認(rèn)識(shí)卻不足。很多公司沒(méi)有仔細(xì)認(rèn)真地研究和討論過(guò)建設(shè)CRM系統(tǒng)在業(yè)務(wù)、管理和系統(tǒng)上都需要做些什么準(zhǔn)備工作，必須具備哪些必要和充分的先決條件。等項(xiàng)目開(kāi)發(fā)上了路之后才發(fā)現(xiàn)這不是一個(gè)單純IT技術(shù)的問(wèn)題，而是牽涉到企業(yè)管理架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的問(wèn)題，是一個(gè)必須由CEO參與過(guò)程管理的企業(yè)級(jí)的十分復(fù)雜的項(xiàng)目。
　　實(shí)施CRM的關(guān)鍵是一個(gè)過(guò)程，即對(duì)業(yè)務(wù)流程和管理的重組和建設(shè)過(guò)程。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來(lái)講，不論是美國(guó)的還是中國(guó)的，如果這一過(guò)程失敗了，必將導(dǎo)致CRM項(xiàng)目的失敗。即使花費(fèi)了大把的真金白銀買回世界上最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)硬件和軟件，也于事無(wú)補(bǔ)，結(jié)果往往是欲速則不達(dá)。不但談不上提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更無(wú)法增加公司的收入。
　　中國(guó)企業(yè)通常希望借助CRM系統(tǒng)來(lái)完善自身的信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，以此來(lái)提升對(duì)客戶的服務(wù)和自身的管理水平，也就是人們經(jīng)常講的“一步到位”的做法。由于缺乏基礎(chǔ)、經(jīng)驗(yàn)和復(fù)合型人才，企業(yè)只能根據(jù)現(xiàn)狀一邊整理業(yè)務(wù)流程，規(guī)范管理，一邊和更加缺乏業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的IT技術(shù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)、管理和技術(shù)的碰撞。
　　然而，中國(guó)的IT行業(yè)在整體層面上缺乏復(fù)合型人才，無(wú)法有效地在業(yè)務(wù)流程與管理理念上和企業(yè)進(jìn)行全面溝通，能夠在企業(yè)層面上和公司交流的更高級(jí)復(fù)合型人才更是鳳毛麟角。許多IT公司不得不把年輕的IT技術(shù)人員派去和老而彌堅(jiān)的管理人員溝通業(yè)務(wù)需求，但往往鎩羽而歸。許多業(yè)務(wù)管理人員在和年輕自己10歲甚至20歲的IT人員交流過(guò)一次以后，便不會(huì)有第二次了。年齡的鴻溝是個(gè)問(wèn)題，而年輕的IT技術(shù)人員缺乏在對(duì)等業(yè)務(wù)層面和思想層面的交流能力才是最大的原因。這些問(wèn)題將導(dǎo)致前期業(yè)務(wù)需求溝通得不夠充分，在項(xiàng)目建設(shè)的初始階段就埋下了失敗的伏筆，做出來(lái)的可能是一個(gè)對(duì)業(yè)務(wù)一知半解的系統(tǒng)，或是嚴(yán)重偏離業(yè)務(wù)需求的系統(tǒng)。企業(yè)和IT公司都將為IT行業(yè)的年輕而付出不菲的代價(jià)。
　　如此的工作模式本身就不具備精英組合的條件，最終的結(jié)果是否能夠真正幫助企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力就成了一個(gè)更大的問(wèn)號(hào)。如果等到新的CRM系統(tǒng)上線的時(shí)候再發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程不順暢、管理模式不先進(jìn)、業(yè)務(wù)人員不愿意使用的話，一切都晚了。美國(guó)一家世界100強(qiáng)的企業(yè)就發(fā)生過(guò)兩次推行綜合型企業(yè)級(jí)CRM系統(tǒng)兩次失敗的例子。雖然它又在第三次推行CRM系統(tǒng)，但是其中的甜酸苦辣只有企業(yè)自己知道，不但浪費(fèi)了驚人的人力物力，而且付出的時(shí)間成本和市場(chǎng)成本卻是無(wú)法計(jì)算和無(wú)法追回的。
　　環(huán)境復(fù)雜，CRM之路艱難
　　美國(guó)具有世界上最成熟的IT市場(chǎng)，但是在CRM系統(tǒng)開(kāi)發(fā)上的高失敗率更進(jìn)一步向中國(guó)的企業(yè)警示，中國(guó)的CRM之路只會(huì)更加艱難。
　　中國(guó)企業(yè)自身的IT技術(shù)力量和能力薄弱，無(wú)法有效地控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。美國(guó)的企業(yè)通常擁有一支龐大的IT技術(shù)力量，華爾街的證券公司擁有技術(shù)人員的比例通常占到公司總員工的30%上下。美國(guó)的公司從1995年之后IT系統(tǒng)建設(shè)外包的比例逐漸加大。但是在這之前，公司的信息系統(tǒng)基本上都自行開(kāi)發(fā)，自己做最重要的需求分析和系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作，只把50%～60%的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和測(cè)試任務(wù)外包到印度等國(guó)家去做。許多國(guó)內(nèi)企業(yè)的IT部門比較弱，通常會(huì)把CRM這樣大系統(tǒng)80%～90%的工作承包出去，出現(xiàn)過(guò)分依賴承包商的現(xiàn)象。承包商開(kāi)發(fā)的失敗，也就是項(xiàng)目的失敗。
　　通常，開(kāi)發(fā)CRM系統(tǒng)有大量的客戶化工作，過(guò)度的客戶化工作是增加系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的一大因素。美國(guó)Siebel公司CRM產(chǎn)品應(yīng)用模塊的定位就是要為不同的企業(yè)保留高達(dá)30%～40%的客戶化工作量。如果把這些模塊移植到中國(guó)的企業(yè)，客戶化的工作量將更大。一般跨國(guó)公司在中國(guó)使用中國(guó)雇員，這些雇員對(duì)公司的產(chǎn)品和技術(shù)的理解都要打一個(gè)折扣，工作的質(zhì)量會(huì)降低，開(kāi)發(fā)時(shí)間會(huì)增加。Sieble公司曾經(jīng)發(fā)生過(guò)類似的問(wèn)題，美國(guó)本土的一個(gè)客戶對(duì)本州的Siebel分公司的工作十分不滿意，發(fā)展到要廢掉整個(gè)項(xiàng)目，最后Siebel公司從總部派出了一個(gè)小組才解決了問(wèn)題。
　　在一個(gè)大項(xiàng)目中間把部分工作分包給第三者也是IT行業(yè)的常規(guī)。既然總部和分部技術(shù)水平都存在偏差，第三方的水平一般會(huì)再打一個(gè)折扣。由于眾多的原因，國(guó)內(nèi)一些做綜合型CRM系統(tǒng)的公司在這方面的表現(xiàn)要比跨國(guó)公司弱。過(guò)高的客戶化工作量不但加大了企業(yè)實(shí)施CRM的難度，還會(huì)成為左右項(xiàng)目成敗的風(fēng)險(xiǎn)。
　　中國(guó)IT行業(yè)在對(duì)新技術(shù)的學(xué)習(xí)、理解和應(yīng)用存在時(shí)間上的滯后和偏差，將影響CRM項(xiàng)目的質(zhì)量。國(guó)內(nèi)有一家號(hào)稱有綜合型CRM系統(tǒng)平臺(tái)的IT公司，對(duì)外宣傳說(shuō)其產(chǎn)品建立在數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的技術(shù)之上，其實(shí)并沒(méi)有采用數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的核心技術(shù)。這家公司在開(kāi)發(fā)其CRM系統(tǒng)平臺(tái)的時(shí)候是否有意避開(kāi)CRM核心技術(shù)，是技術(shù)問(wèn)題還是資金問(wèn)題不得而知。
　　數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)產(chǎn)生于上世紀(jì)90年代中期，迄今為止在中國(guó)還沒(méi)有得到普遍的應(yīng)用是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)在CRM系統(tǒng)平臺(tái)中卻占據(jù)著十分重要的地位。是國(guó)內(nèi)在這方面沒(méi)有應(yīng)用的需求嗎？證券行業(yè)在1999年曾經(jīng)掀起過(guò)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)熱。雖然整個(gè)行業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的需求至今仍然有增無(wú)減，但也只有不上半打的證券公司在使用數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)。
　　許多企業(yè)希望系統(tǒng)集成商能夠提供一步到位的解決方案：不但能夠提供成熟的型CRM系統(tǒng)，而且能夠幫助企業(yè)整合其業(yè)務(wù)流程和管理結(jié)構(gòu)。這個(gè)期望值過(guò)高了。一是CRM實(shí)實(shí)在在地是一個(gè)洋玩兒意，在美國(guó)的歷史也不長(zhǎng)，失敗率也很高。二是中國(guó)企業(yè)的環(huán)境和現(xiàn)狀比比美國(guó)的企業(yè)更復(fù)雜，不但需要完成從粗放向集約經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)換，還要加上信息化的建設(shè)。三是中國(guó)的IT企業(yè)和咨詢服務(wù)企業(yè)實(shí)在還很年輕，要它們擔(dān)負(fù)起企業(yè)改革和提高的重?fù)?dān)，實(shí)在對(duì)業(yè)務(wù)和技術(shù)的要求跨度太大，有些勉為其難。雖然沒(méi)有IT公司會(huì)承認(rèn)自己的不足，拒生意于門外，但是如果要國(guó)內(nèi)的企業(yè)以身試水去檢驗(yàn)?zāi)切┠贻p的企業(yè)級(jí)CRM方案，CEO們的選擇肯定是退避三舍。
　　歸納起來(lái)，美國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)CRM有兩難：一是需要解決如何整合IT傳統(tǒng)系統(tǒng)使其適用于CRM的理念；二是需要解決如何優(yōu)化和創(chuàng)新的問(wèn)題。中國(guó)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)CRM卻有八難：一是業(yè)務(wù)流程重組難；二是管理結(jié)構(gòu)調(diào)整難；三是信息技術(shù)難；四是信息化系統(tǒng)建設(shè)難；五是尋求復(fù)合型人才難；六是粗放型經(jīng)營(yíng)向集約經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)換難；七是企業(yè)文化和員工思想的轉(zhuǎn)變和適應(yīng)難；八是優(yōu)化創(chuàng)新難。美國(guó)企業(yè)的兩難所帶來(lái)的是70%的失敗率，中國(guó)企業(yè)的八難會(huì)帶來(lái)多高的成功率呢？
　　以上這些不足和現(xiàn)象，都將成為企業(yè)實(shí)施CRM系統(tǒng)時(shí)的障礙，必須十分關(guān)注、努力加以克服和避免。
　　中國(guó)的CRM市場(chǎng)
　　中國(guó)的CRM市場(chǎng)正在形成，鑒于企業(yè)的現(xiàn)狀，主流需求將是一個(gè)以CRM點(diǎn)方案為主的市場(chǎng)。
　　迄今為止，美國(guó)最先進(jìn)的IT技術(shù)都是通過(guò)跨國(guó)公司傳入中國(guó)的�？梢哉f(shuō)中國(guó)的CRM、ERP和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)市場(chǎng)都是洋人打開(kāi)的。CRM理念從引進(jìn)開(kāi)始就受到推崇，沒(méi)有人用中國(guó)的國(guó)情修正過(guò)，也許中國(guó)的企業(yè)還沒(méi)有足夠的積累來(lái)修正，于是就照單全收了。然而，在過(guò)去的幾年里，CRM在中國(guó)的市場(chǎng)上卻舉步維艱。
　　目前，市面上許多IT公司都宣稱有CRM產(chǎn)品，而實(shí)際上有客戶安裝并發(fā)揮作用的CRM產(chǎn)品并不多。國(guó)內(nèi)一家CRM軟件公司基于房地產(chǎn)的CRM產(chǎn)品是一個(gè)比較好的CRM點(diǎn)方案應(yīng)用實(shí)例，然而它主打的綜合型CRM系統(tǒng)卻銷售不暢。滯后的中國(guó)CRM市場(chǎng)需求，不規(guī)范的企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理，以及企業(yè)對(duì)CRM效果的疑惑，再加上美國(guó)IT市場(chǎng)的冬天對(duì)中國(guó)IT市場(chǎng)的影響，給該公司的市場(chǎng)推廣帶來(lái)了極大的障礙。
　　證券行業(yè)在2002年出現(xiàn)了對(duì)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求。證券行業(yè)在交易傭金開(kāi)放的壓力下強(qiáng)烈感覺(jué)到了經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的單一和服務(wù)手段的貧乏。許多證券公司都有意用經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的CRM系統(tǒng)來(lái)提升對(duì)投資者的服務(wù)內(nèi)容和質(zhì)量，進(jìn)而提供一對(duì)一的個(gè)性化服務(wù)，提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這是一個(gè)典型的CRM點(diǎn)方案應(yīng)用需求，也引起了IT公司的廣泛關(guān)注，跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)CRM軟件商都爭(zhēng)先恐后地向證券公司推綜合型的CRM系統(tǒng)。
　　從表面上看，這些廠商在推銷CRM產(chǎn)品的時(shí)候?qū)κ袌?chǎng)需求把握有欠缺。實(shí)際上是這些IT廠商在看到美國(guó)市場(chǎng)上綜合型CRM解決方案的巨大利潤(rùn)之后急于效仿的結(jié)果。在沒(méi)有過(guò)多地審視中國(guó)CRM市場(chǎng)的情況下，國(guó)內(nèi)許多公司都爭(zhēng)相效仿美國(guó)Siebel、PeopleSoft、SAP、Oracle等跨國(guó)公司十分龐大、昂貴、包羅萬(wàn)象的綜合型CRM系統(tǒng)平臺(tái)和商業(yè)模式。而龐大并且昂貴的綜合型CRM系統(tǒng)在中國(guó)的CRM市場(chǎng)上已經(jīng)顯露出了水土不服的癥狀。Siebel公司在美國(guó)有很高的市場(chǎng)占有率，但是在中國(guó)卻鮮有客戶�？梢钥吹�，綜合型CRM系統(tǒng)在中國(guó)的市場(chǎng)上還沒(méi)有得到施展的機(jī)會(huì)，前途就已經(jīng)開(kāi)始變得渺茫起來(lái)。
　　中國(guó)的CRM市場(chǎng)發(fā)展滯后于美國(guó)。這種滯后的原因和中國(guó)的ERP市場(chǎng)發(fā)展滯后的原因同出一轍，是由企業(yè)對(duì)其業(yè)務(wù)和管理改革的步伐所決定的。
　　中國(guó)的CRM市場(chǎng)具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)。這一優(yōu)勢(shì)的特征就是市場(chǎng)目前還處于完全開(kāi)放階段，有足夠的機(jī)會(huì)吸取先發(fā)市場(chǎng)總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，可以站在別人的肩膀上前進(jìn)。
　　現(xiàn)在CRM市場(chǎng)上還沒(méi)有一家IT公司能夠宣稱自己處于領(lǐng)先的位置，特別是CRM點(diǎn)方案更是稀少。正是這種開(kāi)放和產(chǎn)品稀缺的狀態(tài)使CRM被眾多的IT廠商視為肥肉，甚至還有上市公司潛意識(shí)透露出“CRM市場(chǎng)比ERP市場(chǎng)更大、更容易賺錢”的想法。對(duì)企業(yè)而言，走錯(cuò)了路，上帝是會(huì)懲罰的。這個(gè)上帝就是市場(chǎng)。
　　企業(yè)的CRM之路艱難，但是并不意味著放棄。有美國(guó)CRM市場(chǎng)的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，有CRM點(diǎn)方案專業(yè)化、靈巧而又對(duì)癥下藥的優(yōu)勢(shì)，眾多中國(guó)企業(yè)的CIO們已經(jīng)把目光瞄準(zhǔn)了CRM點(diǎn)方案產(chǎn)品。
　　剩下的問(wèn)題是：CRM點(diǎn)方案的產(chǎn)品，你在哪里？

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