當今的企業(yè)已經(jīng)把目標鎖定在"提升客戶忠誠度"和"最大化客戶利潤貢獻率"上。企業(yè)為實現(xiàn)這個目標可以考慮采用以下四種CRM策略：（1）制定一個客戶發(fā)展戰(zhàn)略；（2）持續(xù)支持和改進CRM；（3）不要把"技術和功能"作為最重要的選擇標準；（4）間接評估成功CRM。這些策略將使得企業(yè)能夠適應動態(tài)變化的經(jīng)濟環(huán)境。
　　一、制定一個客戶發(fā)展戰(zhàn)略
　　企業(yè)在CRM項目立項階段就應當制定客戶發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)需要考慮和制定"戰(zhàn)略意圖"和"成本控制措施"。但是，很多企業(yè)往往沒有能夠制定好企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，或者沒有制定好衡量業(yè)績的清晰標準。然而在經(jīng)濟不景氣的今天，很多企業(yè)為了降低銷售的總成本，不得不削減了一些面向客戶的功能，并且降低了客戶服務的成本。這些成本結構的變化應當在所投資的CRM領域進行調(diào)整；因此無論經(jīng)濟處于何種狀態(tài)，企業(yè)都應當制定好客戶發(fā)展戰(zhàn)略。
　　當經(jīng)濟復蘇時，獲勝者極有可能是那些在穩(wěn)定銷售成本的情況下保持持續(xù)良好客戶服務的企業(yè)；與此同時這些企業(yè)也獲得了較好的客戶保留率和忠誠度。改進的客戶細分、客戶滿意和客戶服務戰(zhàn)略應當根據(jù)不同的企業(yè)來制定；但是任何成功的CRM項目都需要保持長久的目標。
　　二、持續(xù)支持和改進CRM
　　資深高級主管對于任何重要的公司創(chuàng)新都是十分關鍵的。CRM當然也不例外。事實上，根據(jù)研究機構的調(diào)查顯示，IT決策制定者把"一把手支持"作為最大化CRM投資回報的最重要因素�？梢赃@樣說，如果不把CRM提升到CEO的"議事日程"上，CRM成功的可能性將會極小。
　　另外，因為CRM使得企業(yè)與客戶做交易的方式發(fā)生根本轉變的重要管理思想和管理方法。CRM不僅僅是一段時期內(nèi)的電子商務創(chuàng)新，它更需要在很長一段時間內(nèi)得到領導的持續(xù)支持。如果制定了一個長期的CRM發(fā)展戰(zhàn)略，就需要獲得相應的長期的資深高級主管的支持。而且CRM項目的時間安排也應當融合戰(zhàn)略規(guī)劃。沒有這種靈活的戰(zhàn)略，公司容易陷入這樣一種狀態(tài)：第一年中過度投資，然后在第二年，投資急劇下降，甚至沒有投資。結果只能是不現(xiàn)實的投資，浪費了機會，裁掉了員工，而且還對系統(tǒng)用戶造成了一些負面影響。如果客戶戰(zhàn)略和CRM流程不清晰，或者在整個生命周期中發(fā)生了變化，"以客戶為中心"的企業(yè)模式將很難實施下去。
　　三、不要把"技術和功能"作為最重要的選擇標準
　　CRM廠商的變化非常之快。因此企業(yè)把所有的賭注壓在一家軟件廠商身上是十分危險的。經(jīng)濟的不穩(wěn)定性也引起了軟件廠商經(jīng)濟的震蕩。從全球來說，CRM軟件廠商有削減的趨勢，與此同時也產(chǎn)生一些技術實力或服務實力較強的軟件廠商。
　　但是，很多研究者告戒我們，選擇一家軟件廠商，決不要僅僅衡量它們的技術和功能。更重要的是，廠商的財務狀況和生存能力才是選擇CRM廠商的最關鍵因素。遺憾的是，近幾年來那些一味選擇"業(yè)界Number One解決方案"的企業(yè)當中有很多最后只獲得了利用率極低的應用軟件。
　　垂直性專門技術也處于發(fā)展的過程當中。那些曾經(jīng)經(jīng)受過"定制標準應用軟件的高成本"壓力的公司正迫切希望CRM軟件廠商能夠將一些垂直定制內(nèi)容預先安裝到應用軟件中。不過，從目前來看，能夠真正將其重要的行業(yè)經(jīng)驗標準化到應用軟件中的企業(yè)很少。
　　四、間接評估成功CRM
　　評估CRM的成功往往是很難的，但是通過客戶滿意度的衡量來間接評估CRM還是有可能實現(xiàn)的。公司經(jīng)常使用ROI或客戶滿意度的變化來判別CRM的收益大小。盡管追求高CRM ROI和低CRM預算是非常重要的，但是有一些研究也發(fā)現(xiàn)，60%的公司聲稱他們的CRM創(chuàng)新滿足了或超過了期望值，25%的公司在實施前就沒有確定對CRM的期望值。
　　然而，ROI主要用來評估一項技術/流程改進項目給企業(yè)內(nèi)部所帶來的收益。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，將一些外部標準（例如客戶滿意度、客戶保留度和客戶利潤貢獻率）作為衡量客戶關系管理的最重要指標的企業(yè)并不是很多。這種狀況會引起兩種結果：（1）如果公司的CRM創(chuàng)新受挫，就有可能在不考慮客戶的情況下降低CRM項目的期望值；（2）那些正在從事"昂貴的"CRM創(chuàng)新的公司可能并沒有考慮到將客戶滿意度、客戶保留度和客戶利潤貢獻率作為重要的"項目驅動力"。在這兩種情況下，公司都有可能通過降低客戶未來的/長期的價值來"欺騙"自己。
　　從一個內(nèi)部角度來說，ROI是用來評估回報的最重要尺度，盡管有很多企業(yè)并不知道如何去測量自己的ROI。從CRM項目實施的時間來看，通常要高于電子商務創(chuàng)新；這也反映了這樣一個事實，CRM往往要涉及到多個渠道、多個部門，這些部門都要經(jīng)受組織、流程和技術的變革。
　　假定CRM投資存在很高的復雜性和層次性，公司需要確信它們在項目實施之前就能夠理解"對客戶關系進行系統(tǒng)管理"的價值，同時也要為"評估成功CRM"建立一些重要的標準。
　　為未來的發(fā)展而規(guī)劃
　　盡管有很多企業(yè)正在規(guī)劃/實施CRM創(chuàng)新，但是有很多企業(yè)沒有制定一個客戶發(fā)展戰(zhàn)略。沒有客戶戰(zhàn)略的企業(yè)就很難確定應該從CRM獲得哪些收益。CRM創(chuàng)新收益的時間往往要比電子商務創(chuàng)新的時間要長，因此"有一個計劃需要執(zhí)行"的企業(yè)和"需要從一個戰(zhàn)略計劃開始做起"的企業(yè)存在很大的差距。開發(fā)一個CRM戰(zhàn)略計劃一般需要花費1到2個季度。當成本降低將成為一個可靠的CRM的基石時，未來的收益將是巨大的。這些收益將要在CRM戰(zhàn)略中產(chǎn)生，而不管經(jīng)濟形勢是否穩(wěn)定。
　　那些沒有制定可靠的CRM戰(zhàn)略的企業(yè)應當在經(jīng)濟低迷期就開始開發(fā)它們的戰(zhàn)略，包括短期的和長期的客戶戰(zhàn)略。那些企業(yè)應當在經(jīng)濟復蘇之前建立好它們的"以客戶為中心"的管理模式和管理方法。這樣才能確保企業(yè)在各種經(jīng)濟環(huán)境中都能保持一定的競爭力，并能夠在經(jīng)濟穩(wěn)定時，獲得更大的收益。
　　企業(yè)采用四大策略（制定一個客戶發(fā)展戰(zhàn)略、持續(xù)支持和改進CRM、不要把"技術和功能"作為最重要的選擇標準、間接評估成功CRM），將有利于企業(yè)提高客戶忠誠度和保留率，以最大化客戶利潤貢獻率。

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