CRM實施的成功與否，不僅與軟件供應(yīng)商有一定的關(guān)系，更重要的是，與企業(yè)自身的原有管理體制、企業(yè)文化、人員素質(zhì)等有很大的關(guān)系。CRM的實施決不是這樣一個過程：伴著信息化的快車，帶著迷茫和希望，選擇了供應(yīng)商所導(dǎo)向的應(yīng)用軟件；然后熱熱火火的踏上了CRM實施之路……；最后得到的是，人、文化與軟件系統(tǒng)的不協(xié)調(diào)，甚至是沖突，還帶有一絲“有苦難言”的味道。CRM的實施不是上一個新的軟件系統(tǒng)，就可以“藥到病除”了。要想讓CRM真正發(fā)揮功效，還得靠人與文化。

　　一、企業(yè)文化與CRM戰(zhàn)略實施的融合

　　文化是一系列價值觀和行為規(guī)范的總和；是一種風(fēng)俗、習(xí)慣，特別是輿論。文化的特點有：（1）緩慢的誕生和發(fā)展；（2）每時每刻產(chǎn)生新的力量以取代舊的力量；（3）維護已經(jīng)疲軟的制度、法律，或激活已經(jīng)消亡的制度、法律。而企業(yè)文化的含義是：在一定的社會、經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)，在長期的發(fā)展過程中，逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的價值觀，以及以這種價值觀為核心所形成的道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等。

　　企業(yè)文化對CRM戰(zhàn)略的設(shè)計、目標(biāo)制定與實施有著極其重要的作用�？梢哉f，企業(yè)文化對于CRM實施成敗的十分關(guān)鍵。盡管從表面上來看，企業(yè)文化對企業(yè)全體員工沒有太多的“明文規(guī)定”的約束力；但從文化的內(nèi)含來看，企業(yè)文化對員工的行為有一種隱行的強大約束力。而CRM遠不只是一種技術(shù)，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變文化、運作模式和決策支持模型，來實時響應(yīng)客戶的需求，建立“以客戶為中心”的文化。成功發(fā)揮CRM的功效需要能夠?qū)�CRM文化融入到公司運作的方方面面：從產(chǎn)品研發(fā)到營銷、銷售流程，再到對每一個客戶期望的持續(xù)的、實時的支持與滿足。

　　企業(yè)只有實現(xiàn)了銷售、營銷和服務(wù)文化的轉(zhuǎn)變，才能真正實現(xiàn)CRM的價值，才能從根本上實現(xiàn)從以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)向以客戶需求為中心，從單純的售后服務(wù)轉(zhuǎn)為全面的售前、中、后服務(wù)；更重要的是，可以實現(xiàn)銷售團隊最大程度的協(xié)作，通過讓銷售團隊共享統(tǒng)一的客戶信息來發(fā)揮團隊合作的巨大威力。 　　實施CRM戰(zhàn)略時，IT技術(shù)的實施與應(yīng)用，只是解決CRM實施的表面問題，而怎么樣讓上至最高行政總裁下至普通員工都能從思維和行為習(xí)慣上真正地聚焦在客戶身上，是實施CRM的精髓。企業(yè)如何將文化與CRM戰(zhàn)略實施進行融合，我們建議以下幾點：

　�。�1）讓客戶100%滿意的文化。 企業(yè)在以前的市場競爭中，往往會形成一種以企業(yè)本身利益最大化為唯一目的的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化因為能夠有效地使企業(yè)各項資源圍繞企業(yè)如何獲取更多利潤而展開，在很長一段時間內(nèi)促進了企業(yè)的發(fā)展。于是“以贏利為唯一目標(biāo)”成為企業(yè)的金科玉律，在這一思想指導(dǎo)下，許多企業(yè)為獲利自覺不自覺地損害客戶利益，而導(dǎo)致客戶的滿意度和忠誠度很低。而在CRM文化中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加重視客戶滿意、客戶忠誠和客戶保留，這在成熟的市場環(huán)境中比直接以利潤為中心要有利的多。企業(yè)擁有了許多忠誠的客戶后，再不斷的升級相關(guān)的服務(wù)，這樣在客戶得到了100%滿意的同時企業(yè)也獲得了很大的利潤，真正實現(xiàn)了客戶和企業(yè)的“雙贏”。

　�。�2）“前臺”資源和“后臺”資源綜合管理。傳統(tǒng)企業(yè)在特定的經(jīng)濟環(huán)境和管理背景下，企業(yè)管理的著眼點在內(nèi)部資源管理，即企業(yè)管理“后臺”部分。而對于直接面對以客戶為主的外部資源的“前臺”部分，缺乏相應(yīng)管理。CRM要求企業(yè)將市場營銷、生產(chǎn)研發(fā)、技術(shù)支持、財務(wù)金融、內(nèi)部管理這五個經(jīng)營要素全部圍繞著以客戶資源為主的企業(yè)外部資源來展開，實現(xiàn)“前臺”資源和“后臺”資源綜合管理。

　�。�3）“一對一”的文化。隨著社會財富的不斷積累，人們的消費觀念已經(jīng)從最初的追求物美價廉的理性消費時代過渡到感情消費時代，感性消費時代最突出的一個特點就是消費者在消費時更多地是在追求一種心靈的滿足，追求的是一種個性的張揚。因此企業(yè)要想贏得更多的客戶，必須要能夠為客戶提供個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，要實現(xiàn)從傳統(tǒng)“大規(guī)�！蔽幕�向“一對一”文化轉(zhuǎn)變�！耙粚σ弧卑�括一對一銷售、一對一營銷和一對一服務(wù)，因此有人干脆就把企業(yè)稱之為“一對一”企業(yè)。信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展，使得“一對一”在較低的成本下就得以實現(xiàn)。

　�。�4）客戶資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。客戶成為企業(yè)發(fā)展的動脈，當(dāng)客戶這種獨特的資產(chǎn)與其他資產(chǎn)發(fā)生利益沖突時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)留住客戶資產(chǎn)。因為客戶資產(chǎn)將為企業(yè)帶來長期效應(yīng)，只要不斷給予她足夠的滿意。企業(yè)通過實施CRM戰(zhàn)略，來優(yōu)化客戶資源的管理。企業(yè)要細分客戶，針對不同的客戶采用不同的客戶策略�？蛻艏毞衷瓌t包括客戶特征、客戶偏好、客戶價值等。

　�。�5）“大客戶”文化。這里的“大客戶”有個方面的含義，其一指客戶范圍大，客戶不僅包括普通的消費者，還包括企業(yè)的分銷商、經(jīng)銷商、批發(fā)商和代理商；其二指客戶的價值大小，不同的客戶對企業(yè)的利潤貢獻差異很大，20%的大客戶貢獻了企業(yè)80%的利潤，因此，企業(yè)必須要高度重視高價值客戶以及具有高價值潛力的客戶。

　�。�6）在客戶戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上培育“以客戶為中心”的企業(yè)文化。客戶戰(zhàn)略定義為公司如何建立和管理一個客戶組合，一個客戶戰(zhàn)略至少包括四個元素：（1）客戶理解；（2）客戶競爭；（3）客戶親和力；（4）客戶管理。一個客戶戰(zhàn)略必須要能夠回答：客戶是誰？客戶想要什么？客戶如何被管理？只有制定了長遠的企業(yè)客戶戰(zhàn)略，才有在公司形成一種客戶導(dǎo)向文化的可能性。從另一方面來看，企業(yè)在實施客戶戰(zhàn)略時，又離不開組織變革、文化轉(zhuǎn)變。

　　總之，文化對于一個實施CRM戰(zhàn)略的企業(yè)而言，將發(fā)揮至關(guān)重要的作用。從長期來看，一個CRM戰(zhàn)略實施成功與否的標(biāo)準(zhǔn)在于，是否在公司上下全體員工中形成了一種“以客戶為中心”文化。

　　那么如何讓文化在執(zhí)行CRM戰(zhàn)略的過程中發(fā)揮作用呢？首先我們可以從管理層作為切入點，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)始終堅持“以客戶為中心”的理念；然后努力在企業(yè)中間形成一種企業(yè)文化（共同價值觀），真正將該管理理念灌輸?shù)狡髽I(yè)的每一職工之中。該理念的灌輸需要一個循序漸進的過程，我們可以考慮采用這種方式：首先要讓企業(yè)各個流程上的負責(zé)人堅持該思想，然后再讓具體工作崗位上的職工逐漸形成一種意識：客戶永遠是第一位的。這樣就會在公司上上下下形成一種氛圍，從而慢慢會形成一種文化，讓所有的人都知道，公司的發(fā)展離不開客戶，只有不斷改進企業(yè)與客戶的關(guān)系，提升客戶忠誠度，擴大忠誠客戶的數(shù)量，企業(yè)才會在激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)才會永葆青春活力。一句話：客戶資源是企業(yè)發(fā)展的動脈。而企業(yè)要想持久的把握住客戶資源，必須要進行CRM戰(zhàn)略設(shè)計、CRM戰(zhàn)略目標(biāo)制定和實施。

　　二、企業(yè)員工對CRM戰(zhàn)略實施的影響

　　人的因素是CRM實施成敗的最關(guān)鍵因素。如果在實施過程中，把重心只是放在技術(shù)上，往往容易導(dǎo)致CRM戰(zhàn)略實施的失敗，或者投資回報率極低。之所以把人的因素單獨開來分析，就是因為企業(yè)在實施CRM戰(zhàn)略對其的重視程度不夠。

　　以下我們將就CRM戰(zhàn)略實施的不同階段來強調(diào)人的作用。

　　（一）、CRM戰(zhàn)略制定階段

　　一個企業(yè)究竟會不會選擇CRM，制定相應(yīng)的CRM戰(zhàn)略，與該企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者有著最直接的關(guān)系。在如今的市場環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)新觀念、領(lǐng)導(dǎo)人的市場反應(yīng)能力、領(lǐng)導(dǎo)人分析事物發(fā)展趨勢的能力，對于該企業(yè)的發(fā)展都相當(dāng)重要。因此，企業(yè)是否制定CRM戰(zhàn)略主要取決于決策層。

　　一旦領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到CRM的重要性后，下一步的工作就是如何制定CRM戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)者可以求助咨詢機構(gòu)、CRM專家等來協(xié)助制定最適合企業(yè)發(fā)展的CRM戰(zhàn)略，以及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　（二）、CRM戰(zhàn)略實施初

　　在CRM戰(zhàn)略實施初，首先應(yīng)當(dāng)獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，以及企業(yè)決策層、管理層的認(rèn)可。成功的CRM項目需要有一個具有決策權(quán)力的行政上的管理者的參與。所謂的“一把手”原則，主要的目的就在于“一把手”能夠在總體上把握住長期CRM戰(zhàn)略目標(biāo)與短期的CRM項目之間的關(guān)系，能夠掃除前進道路上的障礙，他應(yīng)該有足夠的權(quán)威，或通過充分的授權(quán)來變革企業(yè)的現(xiàn)狀。我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的重要作用在于能夠在把握CRM戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，合理規(guī)劃，確定CRM所要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并安排正確的人來處理正確的事。而且領(lǐng)導(dǎo)者要至上而下的灌輸CRM中“以客戶為中心”的文化，讓全體員工能在思想上、部分員工在行動上支持CRM的逐步推進。

　　（三）、CRM戰(zhàn)略實施中

　　在CRM戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)根據(jù)CRM戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略目標(biāo)，組建CRM戰(zhàn)略實施團隊。一個優(yōu)秀的CRM團隊除了具備一般團隊所應(yīng)有的能力外，最起碼還要具備三個方面的能力：（1）從根本上改變傳統(tǒng)的觀念，并能夠積極的支持和參與企業(yè)原有流程的再造。要做到這一點非常難，團隊中的應(yīng)該能夠把集體利益擺在個人利益之上。（2）深刻分析企業(yè)對CRM功能的需求，了解系統(tǒng)用戶的應(yīng)用需求狀況；并能夠確定功能實現(xiàn)的優(yōu)先級以及具體的、合理的、具有成本效益的實施計劃。（3）要具有改變管理方式的技能，CRM只是一種管理思想、一種管理方法，它最終也是為企業(yè)管理服務(wù)的。因此，CRM團隊不僅要具備成功實施CRM的能力，還應(yīng)當(dāng)具有改變組織結(jié)構(gòu)、改變工作流程的能力，從而才能夠真正實現(xiàn)管理方式、管理文化的變革。

　　（四）、全體員工接受培訓(xùn)

　　培訓(xùn)是CRM實施前、中、后都需要進行的。只是在不同的階段可能所培訓(xùn)的對象不太一樣。在國內(nèi)，培訓(xùn)過程一般由CRM軟件供應(yīng)商完成，它們在實施CRM前的培訓(xùn)，主要針對企業(yè)的“一把手”和其他高層管理人員，盡量讓它們從觀念上接受CRM，并讓它們信服CRM所具有的強大功能；在實施過程中主要針對項目小組的成員以及企業(yè)的中層管理人員而進行溝通、培訓(xùn)；在項目交付使用之前，要對最終用戶進行系統(tǒng)操作培訓(xùn)，實現(xiàn)客戶化，還要對全體員工進行培訓(xùn)，以讓全體員工都能夠在不同程度上來充分利用CRM思想和CRM應(yīng)用系統(tǒng)。這一系列培訓(xùn)都需要員工的積極參與和配合，以實現(xiàn)培訓(xùn)的目的：從了解CRM到認(rèn)識CRM，從認(rèn)識CRM到接受CRM，從接受CRM到運用CRM。

　　CRM不是全體員工的裝飾品，CRM是讓全體員工充分運用來作為獲取競爭優(yōu)勢的利器。實施前，是CRM認(rèn)識你；實施后，是你駕奴CRM。主動的接受并充分利用CRM，CRM將載你向成功邁進；否則CRM只會浪費你的時間和資金。

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