對證券營業(yè)部的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)來講，黃煜是很有發(fā)言權(quán)的，從1999年1月至2001年底，他在北京知春路營業(yè)部擔(dān)任總經(jīng)理，在此之前他曾經(jīng)在國泰君安深圳和海南的有關(guān)機(jī)構(gòu)工作。知春路營業(yè)部成立于1994年，是國泰君安旗下100多家營業(yè)部中的老大，有著5600平方米的交易場所，近500個中戶交易席位，超過100間的貴賓室。在股市高潮的時(shí)候，知春路營業(yè)部的客戶資產(chǎn)達(dá)到100多億。不僅在國泰君安證券系統(tǒng)內(nèi)部，就是從全國范圍的角度來看，知春路營業(yè)部的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)也都是名列前茅。

中國證券市場的發(fā)展也出現(xiàn)了很多趨勢，例如行業(yè)的集中度趨勢。雖然，隨著證券市場的發(fā)展，營業(yè)部層面的競爭越來越激烈，但是從宏觀來看卻發(fā)現(xiàn)集中度越來越高。1998年的時(shí)候，前10家證券公司的市場占有率是49%，但是到了2001年的時(shí)候已經(jīng)達(dá)到了60%以上。目前，這種集中度仍然有著進(jìn)一步加大的趨勢，很多地方都在進(jìn)行營業(yè)部的整合，很多營業(yè)部現(xiàn)在或是被兼并，或是被收購。

在傭金下調(diào)、行業(yè)走向集中度的形勢下，證券營業(yè)部如何改進(jìn)自己的經(jīng)營管理呢。黃煜認(rèn)為："唯有營銷，用營銷來整合公司資源，走集約化經(jīng)營。營銷，就要有營銷的手段，營銷的工具、營銷的戰(zhàn)略，把這樣幾個問題理順，就有可能使?fàn)I業(yè)部處于一種有利的地位。"
國泰君安北京知春路營業(yè)部是于1998年完成營業(yè)場所改造的，那個時(shí)候剛剛是證券市場從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，處于一種拐點(diǎn)的時(shí)期。以往，北京地區(qū)開戶需要有10萬元的保證金，但是從這個時(shí)候開始不要了。營業(yè)部也從過去的坐商轉(zhuǎn)向行商，開始上門找客戶、拉資金。從硬件的環(huán)境看，知春路營業(yè)部居北京所有營業(yè)部之首，當(dāng)時(shí)就用了千兆網(wǎng)，使得交易速度非�？欤�還舉辦大規(guī)模的營銷活動，到居民小區(qū)去開發(fā)客戶，到街頭進(jìn)行宣傳，雖然這是一種低層次的營銷，但是通過這種營銷手段，在短短的幾個月之內(nèi)，客戶資產(chǎn)翻了一倍，最高峰的時(shí)候，客戶資產(chǎn)超過100個億。

從5月1日的傭金下調(diào)至今已經(jīng)有1個月的時(shí)間，很多營業(yè)部甚至使用0傭金的手段吸引客戶。但是，國泰君安知春路營業(yè)部并沒有出現(xiàn)客戶大面積的流失，客戶的變動基本上和以往保持同樣的水平。黃煜說?quot;通過營銷整合資源，實(shí)質(zhì)上就是'以客戶為中心'來整合資源，講營銷必須要保證客戶資源不要流失，很多營業(yè)部只是注意講客戶拉進(jìn)來，但是忽視了如何將現(xiàn)有客戶保留住，結(jié)果是一方面客戶進(jìn)來了，另一方面客戶又在流失。而爭取一個新客戶的費(fèi)用是維護(hù)一個老客戶的6倍。知春路營業(yè)部就是將客戶流失率作為一個指標(biāo)來考核客戶經(jīng)理。但是營業(yè)部數(shù)萬名的客戶量是任何客戶經(jīng)理們用腦子是記不住的，必須要有信息化的系統(tǒng)來幫助客戶經(jīng)理，這個系統(tǒng)就是CRM。"

在營業(yè)部的系統(tǒng)里都有這樣兩個數(shù)據(jù)庫，一個是委托庫、一個是成交庫，委托庫表達(dá)的是一種客戶交易的一種企圖，成交庫表達(dá)的是這種企圖的實(shí)現(xiàn)，這兩個東西永遠(yuǎn)是有一個差距在里面的，如何改善和縮小這種差距，能夠做的文章很多，沒有信息系統(tǒng)的支持就無法做到。黃煜說"客戶下單委托之后要買這支股票，結(jié)果是沒有買著，但是為什么沒有買著？是不是客戶的交易習(xí)慣問題？是什么導(dǎo)致這樣的行為，如何才能是客戶的委托企圖得以實(shí)現(xiàn)。通過CRM系統(tǒng)找出相關(guān)的人群，就可以提出針對性的建議。"

現(xiàn)在很多人都在談20：80定律，但是這個定律如何在營業(yè)部中的應(yīng)用是個大課題�？蛻舻膭澐謽�(biāo)準(zhǔn)不同，也帶來尋找20%客戶的難度。如何找到20%的客戶，如何將這20%的客戶資源最大化，國泰君安知春路營業(yè)部依靠CRM系統(tǒng)完成了這個任務(wù)。

黃煜說："傳統(tǒng)的按資金量大小來區(qū)分大、中、小、散客戶價(jià)值的方法沒有真正地反映了客戶對營業(yè)部利潤的貢獻(xiàn)？CRM不僅可以從投入產(chǎn)出的角度去看待客戶，同時(shí)還為營業(yè)部的決策提供了依據(jù)。通過客戶忠誠度的分析，營業(yè)部就能夠預(yù)測客戶的投資心理變化，尋求有針對性的營銷方法和服務(wù)，以便進(jìn)行客戶的拓展和客戶的保持；通過對客戶帳戶的分析，可以計(jì)算出客戶的各種盈利率和資金周轉(zhuǎn)率，從中發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的規(guī)律；通過對各種程度被套客戶持倉品種和比率的分析，可以有針對性地提供各種交易建議等咨詢服務(wù)，使他們可以快速解套，保持一定的活躍度；通過對各經(jīng)紀(jì)人小組所轄客戶群的盈利狀況、資金流失情況、周轉(zhuǎn)情況等歷史和實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的比較，可以使得對經(jīng)紀(jì)人的管理和獎懲在具有充分說服力的同時(shí)，既富人情味，又不偏頗。"

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