編者按：最新研究表明：CRM的成功率不高在很大程度上是由于缺乏企業(yè)級CRM戰(zhàn)略，沒有能夠?qū)⒓夹g(shù)很好的與清晰的企業(yè)級戰(zhàn)略相結(jié)合。因此企業(yè)為了優(yōu)化管理客戶資源、最大化客戶價值，必須制定受到最優(yōu)管理的、并得到信息技術(shù)支撐的長遠規(guī)劃和長遠目標。ChinaByte一直以來認為，應(yīng)當把CRM上升到戰(zhàn)略高度，因為CRM將會帶來新一輪的管理變革，將會對企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有很大的推動作用。

　　根據(jù)美國研究機構(gòu)Frost & Sullivan的最新研究報告表明，客戶關(guān)系管理（CRM）的實施缺乏企業(yè)級CRM戰(zhàn)略設(shè)計，技術(shù)未能很好的與清晰的企業(yè)級戰(zhàn)略相結(jié)合，結(jié)果導致了CRM實施的成功率降低。

　　CRM的實施應(yīng)該從兩個層面進行考慮。其一，從管理層面來看，企業(yè)需要運用CRM中所體現(xiàn)的思想，來推行管理機制、管理模式和業(yè)務(wù)流程的變革；其二，從技術(shù)層面來看，企業(yè)部署CRM應(yīng)用系統(tǒng)，來實現(xiàn)新的管理模式和管理方法。這兩個層面相輔相成，互為作用。管理的變革是CRM系統(tǒng)發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，而CRM系統(tǒng)則是支撐管理模式和管理方法變革的利器。一個企業(yè)如果要想真正讓CRM應(yīng)用到實處，必須要從這兩個層面進行變革創(chuàng)新，缺一不可。

　　企業(yè)必須意識到作為一個企業(yè)戰(zhàn)略，CRM將要“管理變革”而不是“變革管理”。CRM戰(zhàn)略是指企業(yè)為了優(yōu)化管理客戶資源、最大化客戶價值而制定的受到管理的、并得到信息技術(shù)支撐的長遠規(guī)劃和長遠目標。之所以我們在這里把CRM上升到戰(zhàn)略高度，是因為CRM將會帶來新一輪的管理變革，將會對企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有很大的推動作用。

　　本文中，我們首次從戰(zhàn)略管理的角度來分析企業(yè)如何在管理層面上部署CRM戰(zhàn)略。通過本文的闡述，我們有一個最重要的目的：希望大家在實施CRM時，能夠全面理解和把握CRM，不要把CRM僅當作一種技術(shù)、僅當作一次性的項目。CRM應(yīng)該是一場嶄新的、長期的、管理變革，是一個持續(xù)改進的過程。

　　一、企業(yè)戰(zhàn)略管理

圖1 麥肯錫7—S構(gòu)架

　　按照麥肯錫以及科特勒的綜合觀點，前面三個要素——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)被認為是最成功的硬S；后面四個要素——作風、人員、技能和共同的價值觀念是軟S。每個組織都和總體環(huán)境的某個部分相互影響，相互作用，并且把這一部分成為相關(guān)環(huán)境，并且指出最能適應(yīng)環(huán)境的公司必將獲得成功。

　　許多管理學文獻都強調(diào)硬要素。一個成功的公司，就在于制定適當?shù)膽?zhàn)略以實現(xiàn)其目標，建立適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以貫徹戰(zhàn)略，并裝備具有有效信息系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎勵制度的組織以完成各項工作。其關(guān)鍵性的觀念為：出發(fā)點是戰(zhàn)略，而不是結(jié)構(gòu)。公司首先應(yīng)該決定今后往那里走，其次是發(fā)展一個組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)來貫徹執(zhí)行。

　　而信息時代企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是迅速變化的商業(yè)環(huán)境，如何讓企業(yè)的戰(zhàn)略緊緊的適應(yīng)乃至引導商業(yè)環(huán)境的變革成為眾多企業(yè)家深思熟慮的最大戰(zhàn)略。信息時代的信息技術(shù)已經(jīng)不可阻擋的成為企業(yè)家的得力助手。

　　二、客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略

　　當一個聚焦企業(yè)業(yè)務(wù)和“以客戶為中心”的CRM戰(zhàn)略獲得正式實施時，它將對定位組織很有意義，可以來預測、管理、滿足未來客戶與供應(yīng)商的需求。而要讓這些CRM功能得到全面的發(fā)揮，離不開CRM戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的設(shè)計以及戰(zhàn)略的實施。

　　（一）、何為CRM戰(zhàn)略？

　　對于大多數(shù)公司而言，一個產(chǎn)品戰(zhàn)略很好理解。但是CRM戰(zhàn)略卻不太讓人理解。這是因為在CRM產(chǎn)業(yè)界、學術(shù)界對“CRM是什么”、“CRM戰(zhàn)略由什么組成”還沒有達成共識。因此，以下所闡述的CRM戰(zhàn)略并不一定勝人一籌，但我們會努力全面論述CRM戰(zhàn)略框架。

　　我們認為一個CRM戰(zhàn)略必須包括以下幾個內(nèi)容：定義價值前提、定義客戶戰(zhàn)略、企業(yè)變革計劃。

　　定義價值前提

　　企業(yè)價值前提是指作為一個企業(yè)應(yīng)當完成什么使命，企業(yè)價值觀是什么。這是企業(yè)的核心，因為它是區(qū)別其他企業(yè)的核心所在。針對CRM的價值前提必須被應(yīng)用到兩個領(lǐng)域：它必須確定客戶價值是什么（畢竟我們現(xiàn)在是“以客戶為中心”。）；它必須確定能為客戶提供什么（企業(yè)的品牌價值）。如果與價值前提密切相關(guān)的這兩個方面沒有得到很好的界定，企業(yè)的客戶價值交付必然會存在問題，企業(yè)將難以贏得客戶滿意。

　　定義客戶戰(zhàn)略

　　客戶戰(zhàn)略定義為公司如何建立和管理一個客戶組合，一個客戶戰(zhàn)略至少包括四個元素：

　�。�1）客戶理解�？蛻魬�(zhàn)略的中心在于將客戶群分解成可管理的細分客戶，而細分客戶形成客戶組合的結(jié)構(gòu)。對于每一種細分，客戶對產(chǎn)品和服務(wù)需求必須要被考慮在內(nèi)。而對于每一種產(chǎn)品和服務(wù)需求，企業(yè)需要區(qū)分是積極的還是被動的需求，即“推式需求”還是“拉式需求”�？傊�，企業(yè)應(yīng)當深刻理解客戶、理解客戶的需求。

　�。�2）客戶競爭。在一個競爭激勵的市場中，一個客戶戰(zhàn)略必須能夠為競爭服務(wù)。企業(yè)的競爭力戰(zhàn)略是否既可以保持原有客戶的份額，也可以提高客戶的份額？

　　（3）客戶親和力�？蛻魧�公司的親和力是非常關(guān)鍵的，因為這將是公司能夠通過交叉銷售和向上銷售來保持和提取更大客戶價值的首要因素。

　�。�4）客戶管理。在大多數(shù)公司中存在一個有趣的問題：誰來管理客戶？事實上，客戶正受到公司的每一個職員的管理；而且，已經(jīng)有一部分公司把管理客戶的工作交給了技術(shù)，而不是人。這些做法行嗎？誰應(yīng)當管理有情感的客戶？客戶關(guān)系由誰來維護和管理？ 　　一個客戶戰(zhàn)略必須要能夠回答：客戶是誰？客戶想要什么？客戶如何被管理？這種理解將能夠確�？蛻羧罕蛔鳛橐环N客戶組合來管理，而不是簡單作為營銷活動的對象。

全方位變革的支撐

　　一個客戶戰(zhàn)略并不是一種簡單的規(guī)劃圖�？蛻魬�(zhàn)略的實施需要很多方面變革的支撐。

　　1.業(yè)務(wù)流程。所有主要的流程都必須從客戶戰(zhàn)略的角度來重新定位，流程要能夠確定“是否”以及“如何”滿足客戶的需求。

　　2.組織。組織變革，包括文化轉(zhuǎn)變，是絕大多數(shù)建立客戶戰(zhàn)略的企業(yè)所不可避免的�？蛻魧ζ髽I(yè)評價好壞的主要因素依然是人際交互，而并不是技術(shù)能力。

　　3.位置和設(shè)施。企業(yè)的實物資產(chǎn)也要受到戰(zhàn)略的影響。尤其是客戶所訪問部門（例如分店）的位置對“客戶感知企業(yè)”有著深遠的影響。甚至通過職員的作用，接觸中心設(shè)施和網(wǎng)站也會對客戶有一個間接的影響。

　　4.數(shù)據(jù)流。對于絕大多數(shù)CRM戰(zhàn)略而言，必須要收集大量的數(shù)據(jù)，然后對數(shù)據(jù)加工、處理，再讓企業(yè)員工和客戶得到不同程度的共享。一個不包括數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的CRM戰(zhàn)略就像一輛沒有汽油的汽車。

　　5.技術(shù)設(shè)計。在一個CRM項目中，新的硬件、操作系統(tǒng)和操作員是費錢又費力的重要因素之一。因此，在具體實施CRM戰(zhàn)略時，企業(yè)必須要考慮技術(shù)設(shè)計，包括硬件、軟件和人。

　　定義CRM戰(zhàn)略

　　企業(yè)必須意識到作為一個企業(yè)戰(zhàn)略，CRM將要“管理變革”而不是“變革管理”。CRM戰(zhàn)略是指企業(yè)為了優(yōu)化管理客戶資源、最大化客戶價值而制定的受到管理的、并得到信息技術(shù)支撐的長遠規(guī)劃和長遠目標。戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要所有全體員工和高層管理者的參與和支持，各個部門領(lǐng)導的參與對于整體實施成功非常關(guān)鍵。這是實施CRM的一個基本原則。

　　要想成為一個“以客戶為中心”的組織，需要進行運作管理創(chuàng)新和流程變革，以讓公司能夠快速響應(yīng)客戶行為的變化。這可能需要更多的員工授權(quán)、靈活的產(chǎn)品/服務(wù)的價格模型；以及擴充的產(chǎn)品特征/收益。然而真正實現(xiàn)“以客戶為中心”是一個不容易達到的目標。組織為了識別CRM實施的目標區(qū)域，必須要重新定義他們的業(yè)務(wù)方法。這將有助于識別和定義創(chuàng)新可以實現(xiàn)的目標。

　　一個成功的CRM創(chuàng)新開始于：

　　真正理解誰是公司真正的客戶？

　　公司已有的客戶體驗是什么？

　　客戶未來希望接受什么樣的服務(wù)？

　　需要執(zhí)行什么樣的運作變革？

　　在如今的環(huán)境下談?wù)撘粋�結(jié)構(gòu)化的思路是CRM戰(zhàn)略滿足業(yè)務(wù)需求的最好方法。其中包括以下步驟：

　　確認將被CRM支持的產(chǎn)品和服務(wù)

　　畫出現(xiàn)今的業(yè)務(wù)工作流、接觸點和內(nèi)部關(guān)聯(lián)圖

　　評估現(xiàn)有技術(shù)、特性和能力

　　討論CRM運作和業(yè)務(wù)遠景

　　（二）、為什么要把CRM上升到戰(zhàn)略高度

　　“處于激烈競爭中的企業(yè)，最可怕的事莫過于機會/危險已悄然降臨而自己卻還木然不知”。對于CRM許多人耳朵也許都聽出了繭，因此很容易犯眼高手低或自以為是的毛�。欢鴮ζ湫碌乃枷�、觀念、方法、技術(shù)和應(yīng)用視而不見。這種意識在“客戶就是財富，客戶就是資產(chǎn)，客戶就是價值”的年代無疑是十分危險的。那么作為非專業(yè)的普通用戶對CRM究竟應(yīng)持什么樣的態(tài)度呢？

　　Gartner Group認為CRM是迄今為止規(guī)模最大的IT概念，但CRM并非等同于單純的信息技術(shù)或管理技術(shù)。它是一種企業(yè)戰(zhàn)略，目的是使企業(yè)根據(jù)客戶分段進行重組，強化使客戶滿意的行為并聯(lián)接客戶與供應(yīng)商之間的過程，從而優(yōu)化企業(yè)的可盈利性，提高利潤并改善客戶的滿意程度。

　　CRM近來的迅猛發(fā)展，再次向人們證明CRM絕不是一種簡單的軟件和技術(shù)；CRM而是一種新的企業(yè)管理思想和管理模式，當然其中管理方法的實現(xiàn)需要CRM應(yīng)用系統(tǒng)的支撐。CRM已經(jīng)滲透到各行各業(yè)，在買方市場逐步成熟的今天，企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，競爭的是服務(wù)、營銷和銷售，而這正是CRM的焦點。因此CRM將為企業(yè)帶來新的契機、新的核心競爭力。

　　因此，CRM不再是某一個部門（例如，營銷部門或服務(wù)中心）的事，CRM應(yīng)當成為整個企業(yè)關(guān)注和重視的焦點。企業(yè)應(yīng)當要從全局來部署CRM的實施；而且企業(yè)要從長遠來考慮，進行整體的戰(zhàn)略設(shè)計，并分步驟實施。

　　企業(yè)的高層領(lǐng)導要在戰(zhàn)略的高度重視CRM管理層面和技術(shù)層面的實施。首先當然是管理層面，企業(yè)領(lǐng)導應(yīng)當始終堅持“以客戶為中心”的理念，爭取在企業(yè)中間形成一種企業(yè)文化（共同價值觀），真正將該管理理念灌輸?shù)狡髽I(yè)的每一職工之中。該理念的灌輸需要一個循序漸進的過程，我們可以考慮采用這種方式：首先要讓企業(yè)各個流程上的負責人堅持該思想，然后再讓具體工作崗位上的職工逐漸形成一種意識：客戶永遠是第一位的。這樣就會在公司上上下下形成一種氛圍，從而慢慢會形成一種文化，讓所有的人都知道，公司的發(fā)展離不開客戶，只有不斷改進企業(yè)與客戶的關(guān)系，提升客戶忠誠度，擴大忠誠客戶的數(shù)量，企業(yè)才會在激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)才會永葆青春活力。一句話：客戶資源是企業(yè)發(fā)展的動脈。而企業(yè)要想持久的把握住客戶資源，必須要進行CRM戰(zhàn)略設(shè)計、CRM戰(zhàn)略目標制定和實施。

ChinaByte