剛開始對楊文勝來講還真是有點不習(xí)慣，以前是自己親自打單，盡管遇到的困難很多，費的周折很大，但是作為身處一線的銷售經(jīng)理很有挑戰(zhàn)性，很刺激。從1992年踏入Oracle中國公司的那一天起，他就在做直銷，直接面對客戶打交道。進(jìn)入外企第一年，他的感覺是"搞不清東南西北，反正是跟在老板后面去打單。"到了第二年他才感到漸漸地進(jìn)入了狀態(tài)。那時，楊文勝主要負(fù)責(zé)全國金融行業(yè)的客戶。"我去接手金融行業(yè)時基本上是一片空白，工、農(nóng)、中、建這4大銀行，基本上是競爭對手的客戶，他們從沒和Oracle做過生意。我花了一年的時間，弄清了這些客戶的特點，然后集中精力打殲滅戰(zhàn)。對Oracle而言，金融行業(yè)業(yè)務(wù)的巔峰是在1998年，我也簽下過中國數(shù)據(jù)庫市場上最大的一張訂單。" 說到業(yè)績時，有些發(fā)福的楊文勝在言語中仍然帶出了幾分得意。但是從去年年中開始揚(yáng)文勝的角色變了，楊文勝由原來直接打單的前臺退到了后臺，從"唱主角"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;演配角"，為什么？因為Oracle中國公司的組織結(jié)構(gòu)變了，銷售模式變了，一句話就是"游戲規(guī)則變了"。

縱觀全球，Oracle公司在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)增長是最快的。細(xì)看亞太，中國的業(yè)務(wù)的增長又是其中的佼佼者。在信息化和全球化的今天，如何才能夠不斷地保持這種的增長速度，在競爭中領(lǐng)先對手，這些問題在Oracle的高層領(lǐng)導(dǎo)們的腦子里一天都不知道要轉(zhuǎn)幾遍。

作為全球第二大的獨立軟件供應(yīng)商，Oracle提供給客戶的產(chǎn)品主要包括兩個方面的內(nèi)容：數(shù)據(jù)庫和電子商務(wù)套件。Oracle沒有象傳統(tǒng)的電腦硬件廠商那樣，以產(chǎn)品來設(shè)置自己的組織結(jié)構(gòu)，而是以客戶所處的行業(yè)來設(shè)置的。Oracle中國公司關(guān)于業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)如下圖：

這種組織結(jié)構(gòu)通過幾年來的實際運(yùn)作為Oracle搶談中國市場做出了重要的貢獻(xiàn)。任何事情都是有利又有弊。隨著管理模式由"以產(chǎn)品為中心"向"以客戶為中心"的過渡，原有這種組織結(jié)構(gòu)的弊端越來越多的暴露無疑了。首先是無法按照客戶的重要程度來有效地配置資源。楊文勝說："我們這幾個部門基本上都處于一個平行的狀態(tài)，客戶的大多數(shù)信息又是掌握在銷售人員的手中，公司沒有實時和完整的客戶信息。"此外，由于信息不暢和部門自身利益所在，每個部門又都認(rèn)為自己的客戶最重要。這就使得公司的有效資源難以真正集中在關(guān)鍵客戶以及潛在的大客戶身上。

這一組織結(jié)構(gòu)模式又稱為FMO（Future Mode of Operation）計劃。中心主導(dǎo)是: 以客戶為中心, 針對客戶需求不同的特點以及IT消費行為來構(gòu)成組織模式. 計劃確定之后，首先是從Oracle新加坡公司開始實施，進(jìn)而總結(jié)相關(guān)的經(jīng)驗教訓(xùn)，以便指導(dǎo)其它的國家和地區(qū)實施這一計劃。FMO計劃在新加坡成功地得到實施，并且取得了顯著的成效。2000年又將FMO計劃引入到Oracle香港公司進(jìn)行實施，效果也很不錯。由于Oracle中國公司的客戶眾多，又分布在國內(nèi)廣闊的地區(qū)，其信息化的需求千差萬別。因此，在Oracle中國公司實施FMO計劃就放在了新加坡和香港之后，從新的財政年度（2001年6月）正式開始啟動。

按照Oracle中國公司FMO的實施計劃，整合之后的客戶被劃分為三個層次：

1、戰(zhàn)略性客戶。即在未來的3-5年內(nèi)可以給Oracle帶來生意的客戶。例如金盾工程、金稅工程、財政部、鐵道部等等。衡量戰(zhàn)略性的客戶主要是從兩個條件出發(fā)：一個是要有規(guī)模，另外一個是要有潛在市場機(jī)會。對戰(zhàn)略性客戶的服務(wù)主要是了解他們的實際應(yīng)用需求，介紹相應(yīng)的Oracle產(chǎn)品和解決方案，幫助他們制定中長期規(guī)劃。

2、大客戶。這部分客戶由Oracle公司直接管理（OMA，Oracle Managed Account）。OMA則是那些信息化建設(shè)達(dá)到一定水平、業(yè)務(wù)發(fā)展快速、需要完善和更新信息系統(tǒng)的客戶，諸如電信、能源、石化、電子、汽車等行業(yè)，對他們來說，及時了解新技術(shù)、采用新技術(shù)是提高競爭力的關(guān)鍵。

3、合作伙伴客戶。對這部分客戶Oracle中國公司不直接管理，而是由在各地的合作伙伴負(fù)責(zé)管理（OPMA，Oracle Partner Managed Account），由Oracle設(shè)在北京、上海、廣州、成都的分公司提供支持服務(wù)。這種細(xì)分的結(jié)果既可以為客戶提供更加個性化和針對性的服務(wù)，同時也給Oracle中國公司帶來了持續(xù)發(fā)展的機(jī)會。與此相對應(yīng)，Oracle的渠道伙伴也分為三層：增值代理商、Oracle解決方案合作伙伴（OCSP，Oracle Solution Partners）以及只負(fù)責(zé)產(chǎn)品分銷的 "關(guān)系伙伴"。 現(xiàn)在這部分客戶有楊文勝和他的團(tuán)隊來負(fù)責(zé)管理。

楊文勝聽到關(guān)于變革的消息是在1999年Oracle的大連會議上，回憶起當(dāng)時的情景時他說："那時，大中華地區(qū)的老總從香港跑來講課，說我們要做一個轉(zhuǎn)變。還給我們講了大型客戶如何合作，中型客戶如何合作，小型客戶如何合作以及合作伙伴如何合作。當(dāng)時以為這只是一個設(shè)想，實施的時候還不只是牛年馬年，沒有太往心里去。"

如今，當(dāng)初的這些設(shè)想已經(jīng)變成了現(xiàn)實。從2000年10月份開始，Oracle中國公司就開始緊鑼密鼓的部署這項改革。首先是邀請Oracle亞太地區(qū)以及大中華地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)來中國給所有的員工做培訓(xùn)。經(jīng)過不斷的培訓(xùn)，Oracle中國公司的員工對FMO計劃的概念基本上是搞清楚了。但是這種改革涉及到部門以及人員的大調(diào)整，在做的時候難度就很大。雖然沒有股價下跌、業(yè)績不振、管理層動蕩以及員工人心惶惶的故事發(fā)生，但是從組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、相關(guān)主管崗位的變遷以及業(yè)務(wù)的重新整合等方面來看，都需要進(jìn)行足夠和有效的溝通，談起當(dāng)時的事情胡伯林說