首頁 > “你為什么不試一試遠(yuǎn)程會(huì)議服務(wù)呢？”2002年，陳學(xué)軍偶然從一個(gè)杜邦的客戶口中聽說了遠(yuǎn)程會(huì)議服務(wù)系統(tǒng)的存在，當(dāng)時(shí)他創(chuàng)辦的全時(shí)正遭遇業(yè)務(wù)瓶頸：他的這家公司是國內(nèi)較大的VPN（虛擬專用網(wǎng)絡(luò)）服務(wù)企業(yè)之一，每年有幾百萬的利潤，但是隨著聯(lián)通、電信等運(yùn)營商在門檻不高的VPN市場逐步發(fā)力，公司的前景黯淡起來。
“我希望找到一片還沒有巨頭涉足的市場，自己去做那個(gè)NO.1，而不是在VPN這個(gè)已經(jīng)注定了結(jié)局的游戲里垂死掙扎�！标悓W(xué)軍說，杜邦這位客戶的建議點(diǎn)醒了他。
2002年，在維持原主營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，全時(shí)開始了電話會(huì)議系統(tǒng)的嘗試。2003年，SARS給推出電話會(huì)議系統(tǒng)的全時(shí)帶來了機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)，全時(shí)免費(fèi)向企業(yè)提供電話會(huì)議服務(wù)，在兩個(gè)月中有超過一千個(gè)企業(yè)利用全時(shí)會(huì)議服務(wù)進(jìn)行溝通，這次試用給公司帶來了最早的一批客戶。
SARS結(jié)束后，全時(shí)的電話會(huì)議服務(wù)每月銷售額從幾千元上升到四五十萬。但是，隨后的三年里，電話會(huì)議系統(tǒng)的銷售額都難以更進(jìn)一步。當(dāng)時(shí)全時(shí)從電信運(yùn)營商租來線路，再簡單地賣給客戶，實(shí)現(xiàn)電話多方通話，這種初級(jí)的技術(shù)在同行中并沒有太大競爭力，聯(lián)通、電信和263等也推出了自己的電話會(huì)議服務(wù)與全時(shí)競爭。
這種情況一直到2006年才開始發(fā)生變化。
學(xué)習(xí)WebEx
變化的原因是，當(dāng)年陳學(xué)軍去了一趟美國，考察了WebEx、Cituix和微軟等美國遠(yuǎn)程會(huì)議市場上領(lǐng)先的公司，了解它們的產(chǎn)品和服務(wù)。
“在學(xué)習(xí)上沒有‘可恥’二字�！标悓W(xué)軍很認(rèn)同三星的這個(gè)企業(yè)哲學(xué)。美國之行讓陳學(xué)軍充分意識(shí)到了全時(shí)與美國同行技術(shù)上的差距，也讓他看到了遠(yuǎn)程會(huì)議在美國廣泛的應(yīng)用前景。遠(yuǎn)程會(huì)議服務(wù)不僅能夠提升全球化公司工作效率，并且能極大地降低公司異地運(yùn)營成本，深受美國大公司的歡迎，當(dāng)年美國的遠(yuǎn)程會(huì)議市場（含語音和視頻）規(guī)模已高達(dá)80億美元。
此前，華裔工程師朱敏創(chuàng)辦的遠(yuǎn)程會(huì)議服務(wù)公司W(wǎng)ebEx在納斯達(dá)克上市時(shí)受到投資者追捧，這家公司2002年被思科以32億美元收購。
從美國回來之后，陳學(xué)軍把公司分拆為VPN業(yè)務(wù)和電話會(huì)議業(yè)務(wù)兩個(gè)部門，80%的人力投入遠(yuǎn)程會(huì)議服務(wù)系統(tǒng)的研發(fā)，建立具備自有核心技術(shù)的平臺(tái)，提升軟件使用友好度，和多方通話過程中的穩(wěn)定性、流暢性。如為了讓手機(jī)、固定電話等各種終端進(jìn)入虛擬會(huì)議室，各種背景音的靜噪和平衡等都是研發(fā)的重？點(diǎn)。
但與WebEx不同，全時(shí)的研發(fā)重點(diǎn)放在了基于固話網(wǎng)絡(luò)的電話會(huì)議系統(tǒng)，而不是基于VIOP（網(wǎng)絡(luò)電話）技術(shù)的電話會(huì)議系統(tǒng)。后者雖然成本更低，但國內(nèi)帶寬不夠使得通話質(zhì)量不高。
全時(shí)開始重新定義自己的客戶，將目標(biāo)客戶集中在全球五百強(qiáng)身上。曾經(jīng)有過國企工作經(jīng)歷的陳學(xué)軍認(rèn)為，盡管國企的會(huì)議最多，是潛在客戶，但是它們對(duì)會(huì)議成本的敏感程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如跨國公司；而如果有真正可以提升效率、降低成本的遠(yuǎn)程電話會(huì)議解決方案，跨國公司可能樂于嘗試。
機(jī)會(huì)很快到來。2006年，GE中國區(qū)針對(duì)遠(yuǎn)程會(huì)議系統(tǒng)進(jìn)行招標(biāo)，三輪競標(biāo)之后的篩選結(jié)果是—沒有一家企業(yè)中標(biāo)，不管中國公司還是跨國品牌都沒能滿足GE中國區(qū)對(duì)遠(yuǎn)程會(huì)議的要求。
國內(nèi)基于固話網(wǎng)絡(luò)的電話會(huì)議市場有嚴(yán)格的>>牌照限制，至今只有三個(gè)電信運(yùn)營商和三家國內(nèi)公司（全時(shí)、263、會(huì)暢）擁有牌照。跨國公司只能通過VOIP技術(shù)的電話會(huì)議系統(tǒng)競爭國內(nèi)訂單。
對(duì)全時(shí)的競標(biāo)方案，GE列出了30多條缺陷。拿到這張寫滿意見的拒簽單，陳學(xué)軍讓公司所有的研發(fā)力量都投入到這30多個(gè)缺陷的解決上。一年之后，全時(shí)用完善后的方案拿下了這個(gè)訂單。至今，GE中國都是全時(shí)最大的客戶之一，每年與全時(shí)的合同金額近千萬元。
最終贏得GE中國，陳學(xué)軍認(rèn)為是全時(shí)的“小”發(fā)揮了關(guān)鍵作用，“為了這一個(gè)大客戶，我們可以圍著它轉(zhuǎn)，為它研發(fā)、服務(wù)，其他做遠(yuǎn)程會(huì)議服務(wù)的國際公司，要么沒有在中國開展業(yè)務(wù)，要么不愿單獨(dú)為某個(gè)客戶需求進(jìn)行開發(fā)�！�
卡特彼勒的IT經(jīng)理周南稱，全時(shí)這一點(diǎn)讓其印象深刻。卡特彼勒中國每個(gè)分支公司都有各自的財(cái)務(wù)核算，他提出讓全時(shí)針對(duì)各個(gè)分公司打印出賬單付費(fèi)，全時(shí)立即針對(duì)卡特彼勒的這一需求進(jìn)行了程序開發(fā)，一個(gè)月后就改變了賬單計(jì)費(fèi)的方式。
為了贏得跨國公司客戶的歡心，全時(shí)甚至要求所有的客戶服務(wù)人員都必須中英雙語工作。目前全時(shí)的500名員工中，客服數(shù)量在100名以上，這些雙語客服每月的薪酬都在6000元以上，最高的能拿到8000元，比業(yè)界的普通客服薪酬高50%到100%。
相對(duì)于國際供應(yīng)商，全時(shí)有價(jià)格優(yōu)勢。在大多數(shù)競標(biāo)中，全時(shí)的報(bào)價(jià)都比WebEx、AT&T等跨國廠商低10%左右。除了客服，遠(yuǎn)程會(huì)議服務(wù)供應(yīng)商通常還需要在國內(nèi)進(jìn)行廣泛的服務(wù)器布局，向聯(lián)通、電信等基礎(chǔ)運(yùn)營商租賃帶寬，以保證清晰的通話音質(zhì)，而在這方面，全時(shí)在中國的服務(wù)器布局比跨國品牌更密集。目前，全時(shí)在國內(nèi)大約有1000臺(tái)服務(wù)器，分布在各大城？市。
中外運(yùn)敦豪（DHL）全國信息服務(wù)部高級(jí)系統(tǒng)工程師蘇楷稱，他更看重使用方式的便捷。任意手機(jī)、固定電話在獲得參與者密碼后都可以隨時(shí)參加會(huì)議，全時(shí)根據(jù)每一位參加會(huì)議者的時(shí)長生成賬單，與客戶結(jié)算。
中小企業(yè)難題
在2006年到2008年短短的三年時(shí)間內(nèi)，靠著GE中國等典型客戶的示范效應(yīng)，全時(shí)在跨國公司中的口碑迅速建立，寶潔、嘉士伯、UPS、TNT、ABB、施耐德、拜耳、輝瑞等眾多知名跨國公司都成為全時(shí)的客？戶。
2008年下半年，全時(shí)拿到了2000萬美金的風(fēng)險(xiǎn)投資。在拿到風(fēng)投之前，全時(shí)原本只有200多人，陳學(xué)軍啟動(dòng)了激進(jìn)的招聘計(jì)劃，員工總數(shù)迅速膨脹到500人，隨后才發(fā)現(xiàn)很多新人并不能滿足全時(shí)的要求，“又用了一年時(shí)間邊裁員邊招聘，才慢慢消化那次‘大躍進(jìn)’的負(fù)面作用。”
陳學(xué)軍認(rèn)為，全時(shí)目前面臨的最大的問題，是中國的會(huì)議市場還不夠大，還需要非常耐心和細(xì)致的培育。陳學(xué)軍預(yù)計(jì)2010年公司銷售額將達(dá)到1.7億人民幣，但是相對(duì)于美國會(huì)議市場早在2006年就達(dá)到80億美元，這是一個(gè)小得可憐的數(shù)字。
在跨國公司客戶攻堅(jiān)獲得成功后，他把下一步的目標(biāo)客戶放在了中小企業(yè)客戶身上。
這同樣是他來自美國市場的經(jīng)驗(yàn)。在一份調(diào)研報(bào)告中，他發(fā)現(xiàn)，美國的遠(yuǎn)程會(huì)議市場中，中小企業(yè)客戶占到總銷售額的95%，而全時(shí)目前則是相反的數(shù)據(jù)—來自五百強(qiáng)大客戶的銷售額占到了全時(shí)營業(yè)額的95%。
陳學(xué)軍稱，自己正在把更多的精力放在中小企業(yè)客戶的走訪上，公司也開始在推針對(duì)中小企業(yè)客戶的計(jì)費(fèi)方式，如最近針對(duì)中小企業(yè)推出了一款500元包月的服務(wù)，中小企業(yè)客戶只要購買一張卡，一個(gè)月內(nèi)八方以下的遠(yuǎn)程會(huì)議通話就可以不計(jì)時(shí)長，隨便使用。
他承認(rèn)，之前想把在五百強(qiáng)大客戶身上奏效的營銷方法直接復(fù)制到中小企業(yè)客戶上的想法已經(jīng)被證明是錯(cuò)誤的�！拔以�(jīng)認(rèn)為VIOP通話音質(zhì)不好，而拒絕提供基于VIOP技術(shù)的服務(wù)，但是經(jīng)過親自和客戶的溝通才發(fā)現(xiàn)，這種技術(shù)成本低，客戶愿意用更便宜但是質(zhì)量稍差的方案�！�
與大客戶不同，發(fā)展中小企業(yè)客戶，全時(shí)還需要更多的銷售人員，也需要更強(qiáng)大的品牌號(hào)召力。全時(shí)從2008年開始啟動(dòng)中小企業(yè)推廣計(jì)劃，但是目前效果并不是很好。
目前全時(shí)的中小企業(yè)營銷還只是以網(wǎng)絡(luò)營銷為主，通過購買搜索引擎關(guān)鍵字、MSN廣告等方式獲得購買意向，再由銷售代表電話跟進(jìn)，這種方式仍然顯得被動(dòng)和保守。
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