。。當(dāng)我們探索CRM的核心概念時(shí)，客戶關(guān)系管理已經(jīng)從最原始的直觀的認(rèn)識(shí)，發(fā)展成為今天的非常清晰的CRM的兩大類型——運(yùn)營型CRM和分析型CRM。

二、客戶關(guān)系管理的發(fā)展
。。計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的飛速發(fā)展使得上面的想法不再停留在夢想階段。辦公自動(dòng)化程度、員工計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力、企業(yè)信息化水平、企業(yè)管理水平的提高都有利于客戶關(guān)系管理的實(shí)現(xiàn)。很難想象，在一個(gè)管理水平低下、員工意識(shí)落后、信息化水平很低的企業(yè)從技術(shù)上實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理。有一種說法很有道理：客戶關(guān)系管理的作用是錦上添花�，F(xiàn)在，信息化、網(wǎng)絡(luò)化的理念在很多企業(yè)已經(jīng)深入人心，很多企業(yè)有了相當(dāng)?shù)男畔⒒�基礎(chǔ)。



第二章 我國商業(yè)銀行實(shí)施CRM的必

。。2、世界銀行業(yè)IT技術(shù)對業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐作用分析
。。我國金融市場供求格局已發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，買方市場初步形成，國內(nèi)銀行市場已被國有商業(yè)銀行及中小銀行初步分割完畢，規(guī)模效益不再突出、資產(chǎn)質(zhì)量成為銀行的生命線。這使得商業(yè)銀行的經(jīng)營策略逐漸朝壟斷行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的方向傾斜�？蛻魻顩r決定著銀行的資產(chǎn)狀況，具有良好發(fā)展前途的優(yōu)質(zhì)客戶是銀行優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的源泉，客戶是銀行最重要的資源，銀行對客戶需求的滿足能力是銀行能否與客戶保持緊密聯(lián)系，獲得發(fā)展的關(guān)鍵所在。在這樣的情況下，越來越多的銀行開始認(rèn)識(shí)并引進(jìn)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，花更多的時(shí)間和精力了解客戶。一方面推出適合的金融產(chǎn)品，滿足客戶的需求；另一方面不斷地培育和挖掘客戶的潛在需求，開發(fā)新的業(yè)務(wù)產(chǎn)品來引導(dǎo)客戶的需求。



。。與現(xiàn)行的管理理念相比，CRM體現(xiàn)的是以客戶為中心的理念，推行扁平式的組織架構(gòu)，有比較完整的資產(chǎn)負(fù)債管理、資本金管理、中間業(yè)務(wù)管理、金融新產(chǎn)品營銷等成熟的管理方式和運(yùn)行機(jī)制，各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作手冊化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。從前臺(tái)業(yè)務(wù)經(jīng)營到后臺(tái)各項(xiàng)管理都相應(yīng)地推行與之相配套的業(yè)務(wù)操作制度與管理考核辦法，其優(yōu)勢表現(xiàn)為：一是管理鏈條縮短，管理層次減少，業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理的人員比例提高；二是集約化程度提高，資源配置更為合理，系統(tǒng)內(nèi)部爭奪客戶造成的人力、財(cái)力、物力浪費(fèi)減少；三是客戶服務(wù)綜合能力增強(qiáng)，與市場聯(lián)系更加緊密，對客戶需求反應(yīng)更加迅速。從具體實(shí)施的角度看，其最重要的是建立一套完整的客戶信息系統(tǒng)，更側(cè)重于對“過程”、“客戶狀態(tài)”、“客戶滿意度”和“客戶成本”的管理，具有明顯的功能優(yōu)勢。



第三章 國內(nèi)商業(yè)銀行實(shí)施CRM的

一、導(dǎo)入CRM前需具備的基礎(chǔ)條件已大致具備

。。客戶關(guān)系管理源于美國，是美國企業(yè)界隨著計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、以及網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用而創(chuàng)造形成的一種管理理念和技術(shù)。盡管商業(yè)銀行也是企業(yè)，但它畢竟是經(jīng)營特殊商品（貨幣）的特殊企業(yè)，它的管理機(jī)制與運(yùn)作模式和普通企業(yè)有很大差別，將源于一般企業(yè)的CRM管理理念與技術(shù)導(dǎo)入國內(nèi)銀行業(yè)，必須首先具備以下基本條件。

（一）以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)初步形成

。。我國商業(yè)銀行經(jīng)歷了從以產(chǎn)品為中心、以市場為中心的發(fā)展過程，正在逐步過渡到以客戶為中心。為此，各家商業(yè)銀行均在加快內(nèi)部改革步伐，通過管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新來提高服務(wù)質(zhì)量和管理水平，搭建以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)。一是調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，從單一的以信貸業(yè)務(wù)為核心向以綜合金融服務(wù)為核心轉(zhuǎn)變；二是重組業(yè)務(wù)流程，按照以客戶為中心的經(jīng)營理念調(diào)整業(yè)務(wù)流程，簡化客戶申辦手續(xù)，提高服務(wù)質(zhì)量；三是改革內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，按照客戶的屬性劃分職能機(jī)構(gòu)，國內(nèi)大部分商業(yè)銀行的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)已基本與國外商業(yè)銀行一致，主要有零售業(yè)務(wù)部、公司業(yè)務(wù)部、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部等，分別針對不同類型的客戶展開市場調(diào)研、產(chǎn)品營銷、跟蹤服務(wù)。以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)已經(jīng)初步形成。

（二）銀行業(yè)務(wù)的信息化與網(wǎng)絡(luò)化基本完成

。。目前，銀行的各種信息廣泛而又零散地分布在銀行的各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如信貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)甚至稽核業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，分別由不同的機(jī)構(gòu)和不同層次的人員所掌握，因而具有極其分散的特點(diǎn)。要把這些分散的大量信息集中起來進(jìn)行有機(jī)利用和深度加工，依靠手工操作是不可能的，因此銀行業(yè)務(wù)的信息化與網(wǎng)絡(luò)化是一個(gè)前提條件。要通過對現(xiàn)有各種互相分割、無法共享的系統(tǒng)如賬務(wù)處理系統(tǒng)、信貸臺(tái)帳系統(tǒng)、市場調(diào)查系統(tǒng)等進(jìn)行有機(jī)整合，形成一個(gè)統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)，可以通過各種轉(zhuǎn)化方式對以各種方式存在的信息進(jìn)行數(shù)字化加工，形成數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的信息。

。。信息技術(shù)的飛速發(fā)展深刻影響著商業(yè)銀行的運(yùn)作模式，國內(nèi)支持CRM實(shí)施的技術(shù)條件基本具備。雖然我國銀行業(yè)信息化建設(shè)業(yè)務(wù)起步較晚，在20世紀(jì)80年代后期才開始醞釀出現(xiàn)，但隨著改革開放和國家信息化建設(shè)步伐的加快，我國銀行信息化建設(shè)從無到有、從小到大、從單項(xiàng)業(yè)務(wù)到綜合業(yè)務(wù)，已有較完整的前臺(tái)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)。雖然我們尚缺乏強(qiáng)大的后臺(tái)支持管理系統(tǒng)以支持中國商業(yè)銀行實(shí)行全面管理集中、全面成本控制、全面風(fēng)險(xiǎn)防范、全面客戶服務(wù)等，但支撐業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)施客戶關(guān)系管理的IT層面的基本條件已經(jīng)具備。一是各大銀行已經(jīng)基本完成了新一代綜合業(yè)務(wù)的投產(chǎn)，前臺(tái)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)綜合化、手段電子化、核算標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)據(jù)質(zhì)量得到了保證；二是數(shù)據(jù)大集中工程已近尾聲，各行均在建立全國性的數(shù)據(jù)中心，實(shí)施數(shù)據(jù)大集中工程，為集約化經(jīng)營與管理創(chuàng)造了條件；三是全國性的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)已經(jīng)建立，數(shù)據(jù)的高速通訊與交換能力日益提高；四是科技隊(duì)伍不斷壯大，科技管理水平不斷提高。

（三）構(gòu)建數(shù)據(jù)倉庫整合客戶信息的能力已經(jīng)具備

。。現(xiàn)階段，國內(nèi)大部分商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)要么以賬戶為核心，要么以產(chǎn)品為核心，是大量極其分散、相互分割的信息，這使得大量極具價(jià)值的信息被閑置、埋沒和浪費(fèi)，無法發(fā)揮其有效作用。銀行通過數(shù)據(jù)倉庫的構(gòu)建，可以把這些以賬戶為核心或以產(chǎn)品為核心的數(shù)據(jù)按照統(tǒng)一的規(guī)則進(jìn)行清洗、轉(zhuǎn)換，充分地加以利用，形成以客戶為核心、全面集成顧客信息的數(shù)據(jù)。

　　目前，已有部分商業(yè)銀行開始著手?jǐn)?shù)據(jù)倉庫的構(gòu)建，并取得了一定的成功。如招商銀行利用客戶信用卡號(hào)全面集成客戶信息，取得了“一卡通”的巨大成功，之后招商銀行又推出了“一網(wǎng)通”，效果同樣明顯。工商銀行也已啟動(dòng)數(shù)據(jù)倉庫項(xiàng)目，并開始了個(gè)人客戶關(guān)系管理（PCRM）與法人客戶關(guān)系管理（CCRM）兩個(gè)主題的系統(tǒng)研發(fā)與運(yùn)用。這表明我國商業(yè)銀行已經(jīng)具備了將信息技術(shù)運(yùn)用于客戶服務(wù)與產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。

（四）多渠道的客戶交互服務(wù)系統(tǒng)正在不斷完善

　　據(jù)國外有關(guān)專家分析，通過各種不同形式提供的銀行服務(wù)，其成本具有天壤之別。從目前國內(nèi)的實(shí)際情況看，建立一種融傳統(tǒng)柜臺(tái)服務(wù)方式、電話銀行、自助銀行和網(wǎng)絡(luò)銀行為一體的多渠道客戶交互服務(wù)系統(tǒng)，既可以適應(yīng)當(dāng)前的市場實(shí)際情況，又可以達(dá)到削減成本的目的，還可以實(shí)現(xiàn)在為客戶提供全方位服務(wù)的同時(shí)完成對客戶的相關(guān)信息的收集、加工等目標(biāo)，可謂一舉多得。

　　自招商銀行在國內(nèi)首先推出網(wǎng)上銀行，國內(nèi)各家商業(yè)銀行紛紛投產(chǎn)網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行。這不僅豐富了銀行產(chǎn)品的分銷渠道，在結(jié)算、支付和查詢等方面成為對傳統(tǒng)銀行的一種補(bǔ)充，而且建立了交互式的客戶服務(wù)系統(tǒng)，并隨著技術(shù)的提升與管理的成熟不斷完善。為實(shí)施CRM戰(zhàn)略打下了良好的基礎(chǔ)。 總之，中國商業(yè)銀行業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到現(xiàn)實(shí)中實(shí)施CRM戰(zhàn)略的必要，正在深化改革，加快金融信息化建設(shè)，全面實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)的信息化與網(wǎng)絡(luò)化，構(gòu)建數(shù)據(jù)倉庫，為成功實(shí)施CRM做好基礎(chǔ)性鋪墊工作，并積極主動(dòng)地開展CRM的實(shí)踐。

二、CRM系統(tǒng)研發(fā)成功的條件與要求

　　要想使CRM實(shí)施成功，僅具備了實(shí)施CRM的基礎(chǔ)條件還是不夠的，它必須有一個(gè)CRM的信息系統(tǒng)軟件支持，這個(gè)CRM系統(tǒng)的研發(fā)成功還必須在以下幾方面予以關(guān)注。

（一）高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

　　與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)不同，CRM是面向管理決策層應(yīng)用的，必須有系統(tǒng)自身的最終用戶——企業(yè)決策層的參與。CRM應(yīng)用本身并不是業(yè)務(wù)流程的再現(xiàn)，而是基于數(shù)據(jù)分析的管理模式的體現(xiàn)。在這個(gè)層次上，CRM對于企業(yè)決策層的意義首先不是信息技術(shù)和產(chǎn)品上的，而是企業(yè)經(jīng)營管理模式上的。總的來講，成功的CRM項(xiàng)目都有一個(gè)行政上的項(xiàng)目支持者，他應(yīng)該有足夠的權(quán)威，其人選最好是行長助理或者更高一層的領(lǐng)導(dǎo)者。高層領(lǐng)導(dǎo)的主要作用體現(xiàn)在三個(gè)方面。首先，他是一個(gè)設(shè)計(jì)師，為CRM項(xiàng)目設(shè)定明確的目標(biāo)，如提高存款市場占比20%、提高利潤1%、減少費(fèi)用支出1/3、加快中間業(yè)務(wù)發(fā)展速度一倍等。其次，他是一個(gè)推動(dòng)者，意識(shí)到目標(biāo)的設(shè)定是從上到下的，然而達(dá)到這個(gè)目標(biāo)則要從底層做起。他向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供為達(dá)到設(shè)定目標(biāo)提供解決方案所必需的時(shí)間、財(cái)力和其他資源，接著努力為實(shí)施這種策略爭取資金、人力等。最后，他是一個(gè)宣傳員，要確保行內(nèi)上下認(rèn)識(shí)到實(shí)施這一工程對本行生存的重要性，并在項(xiàng)目出現(xiàn)問題時(shí)，應(yīng)激勵(lì)員工主動(dòng)解決這個(gè)問題，而不是抱怨猶豫。

　　這樣的一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)對CRM的順利實(shí)施至關(guān)重要。沒有他的支持，前期的研究、規(guī)劃也許會(huì)完成，會(huì)完成一些小流程的重新設(shè)計(jì)，可能會(huì)購買技術(shù)和設(shè)備，但銀行出現(xiàn)有意義的改進(jìn)的可能性很低。CRM更多地是關(guān)于營銷、服務(wù)和管理的優(yōu)化，而不僅僅是關(guān)于營銷、服務(wù)和管理的自動(dòng)化。當(dāng)CRM涉及到跨業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)時(shí)，為了保證全行范圍的改進(jìn)，這樣的一個(gè)行政領(lǐng)導(dǎo)的支持是必須的。

（二）專注于流程的優(yōu)化

　　有一些CRM項(xiàng)目組一開始就把注意力放在技術(shù)上，這是一個(gè)錯(cuò)誤。實(shí)際上，成功的CRM應(yīng)用不僅僅是一個(gè)技術(shù)系統(tǒng)的應(yīng)用，而且是一個(gè)全新的服務(wù)流程和客戶關(guān)系管理理念的重塑，指望原有組織結(jié)構(gòu)和服務(wù)體系不作任何變革，意圖花錢購買一個(gè)CRM系統(tǒng)就可取得科學(xué)的客戶關(guān)系管理效益，這是非常幼稚可笑的空想，巨額的投資只會(huì)落入“有去無回”的“黑洞”。因此，實(shí)施CRM的第一件事就是去研究銀行現(xiàn)有的服務(wù)系統(tǒng)和市場營銷機(jī)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程的問題，分析其原因，找出通過實(shí)施CRM后能得到改進(jìn)的方法。

（三）極大地重視人的因素

　　CRM的實(shí)施離不開組織良好的團(tuán)隊(duì)。在具有了高層領(lǐng)導(dǎo)的支持以后，項(xiàng)目組應(yīng)該在四個(gè)方面有較強(qiáng)的能力，一是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組，因?yàn)镃RM并不是使得在每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上都提高5%，而是使得在某幾個(gè)環(huán)節(jié)上獲得巨大的提高。這需要銀行對其流程的關(guān)鍵部分自愿進(jìn)行改造，這需要小組中有對銀行現(xiàn)狀不滿意的人，他們會(huì)研究企業(yè)的流程為什么是這樣的，并在合適的時(shí)間和合適的地方對流程進(jìn)行改變。二是系統(tǒng)的客戶化，不論最終選擇了哪種解決方案，一定程度的客戶化工作經(jīng)常是需要的。作為一個(gè)新興的市場，大部分CRM產(chǎn)品都應(yīng)用了最新的技術(shù)。應(yīng)該根據(jù)具體的工作流程對CRM工具進(jìn)行修改，這對獲得最終用戶的接受是很關(guān)鍵的，它需要對系統(tǒng)的設(shè)計(jì)環(huán)境很熟悉的人加入CRM的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。系統(tǒng)的集成化因素也很重要，特別對計(jì)劃支持移動(dòng)用戶的商業(yè)銀行更是如此。三是對IT部門的要求，如網(wǎng)絡(luò)大小的合理設(shè)計(jì)、對用戶桌面工具的提供和支持、數(shù)據(jù)同步化策略等。四是實(shí)施CRM系統(tǒng)需要用戶改變工作的方式，這需要實(shí)施小組具有改變管理方式的技能，它對于幫助用戶適應(yīng)和接受新的業(yè)務(wù)流程是很重要的。 在項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組的人的因素經(jīng)常被忽視，并不是因?yàn)闆]有認(rèn)識(shí)到人的重要性，而是因?yàn)閷θ绾谓鉀Q這個(gè)問題不甚明了。成功的CRM項(xiàng)目經(jīng)常提到的策略是讓用戶參與，為了尋求用戶對CRM項(xiàng)目的支持，一個(gè)半導(dǎo)體制造商在項(xiàng)目的早期就選定了項(xiàng)目首先實(shí)施的部門，并且所有的關(guān)鍵實(shí)施過程都邀請?jiān)摬块T的九個(gè)銷售人員參加。這些現(xiàn)場銷售員初步給出了他們所發(fā)現(xiàn)的當(dāng)前銷售和服務(wù)方式方面的問題，參加了與四個(gè)CRM軟件商進(jìn)行的半天會(huì)議，參與了與信息系統(tǒng)部門所進(jìn)行的關(guān)于應(yīng)用程序設(shè)計(jì)的聯(lián)席會(huì)議，對系統(tǒng)的屏幕布局和流程圖設(shè)計(jì)提出了自己的建議。這樣，項(xiàng)目從始至終都有用戶的參與，實(shí)際上成了用戶負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，他們對項(xiàng)目的成功承擔(dān)著自己的責(zé)任。

　　從上面的例子中可以看出，重視業(yè)務(wù)流程重組中人的因素對項(xiàng)目的成功是很重要的，如果系統(tǒng)的最終用戶對系統(tǒng)不持積極態(tài)度的話，那些有最新、最有力的技術(shù)支持的最合理的業(yè)務(wù)流程也可能會(huì)產(chǎn)生不理想的結(jié)果。

（四）分步實(shí)施

　　在項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)，具有三至五年的遠(yuǎn)景很重要，成功的CRM項(xiàng)目通常把這個(gè)遠(yuǎn)景劃分成幾個(gè)可操作的階段。畢其功于一役，給企業(yè)帶來的沖擊太大，往往欲速則不達(dá)。通過流程分析，可以識(shí)別業(yè)務(wù)流程重組的一些可以著手的領(lǐng)域，但要確定實(shí)施優(yōu)先級(jí)，每次只解決幾個(gè)領(lǐng)域。例如，一家商業(yè)銀行在實(shí)施CRM時(shí)，通過分析發(fā)現(xiàn)對個(gè)人客戶的業(yè)務(wù)管理與客戶分析是潛在回報(bào)最大的一個(gè)主題，就首先對個(gè)人用戶開辦的業(yè)務(wù)流程（sub-process）首先進(jìn)行重組。這樣只需幾個(gè)月就能教會(huì)用戶使用一個(gè)CRM的工具。通過使用新系統(tǒng)和改造后的流程，營銷人員能在系統(tǒng)投入使用后的4個(gè)月內(nèi)就大幅減化了用戶辦理業(yè)務(wù)的手續(xù)，提高服務(wù)質(zhì)量與效率，僅此一項(xiàng)獲得的儲(chǔ)蓄存款的市場份額增長所產(chǎn)生的回報(bào)就已經(jīng)超過了軟硬件和客戶化所花的費(fèi)用。

（五）系統(tǒng)的整合

　　系統(tǒng)各個(gè)部分的集成對CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的獲得有一個(gè)過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團(tuán)隊(duì)有效性的提高、企業(yè)有效性的提高、企業(yè)間有效性的提高。

　　實(shí)踐證明，為了獲得用戶對項(xiàng)目的支持，CRM小組首先要解決終端用戶問題，初始重點(diǎn)是營銷、服務(wù)和管理流程所存在的問題。如果用戶對計(jì)算機(jī)不熟悉，CRM項(xiàng)目小組首先要提高用戶個(gè)人的效率，使用戶對計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)熟悉起來。CRM項(xiàng)目整合提高的過程中，關(guān)鍵在于準(zhǔn)確地評(píng)估銀行當(dāng)前狀況、所處位置，然后以此為出發(fā)點(diǎn)，一步一步地開始建設(shè)。

（六）重視咨詢公司的作用

　　CRM項(xiàng)目作為一項(xiàng)大型的企業(yè)管理軟件項(xiàng)目，實(shí)施難度大，由于國內(nèi)企業(yè)在IT建設(shè)上缺乏經(jīng)驗(yàn)及業(yè)務(wù)人才，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施具備相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)性。成功的CRM項(xiàng)目實(shí)施離不開專業(yè)的咨詢公司參與。有實(shí)力的咨詢公司一般還擁有一套較為完善的項(xiàng)目實(shí)施方法論及經(jīng)過常年建設(shè)的項(xiàng)目實(shí)施案例庫與知識(shí)庫，這些都是一般的企業(yè)所不具備的，是CRM項(xiàng)目成功實(shí)施的有力保證。咨詢公司作為CRM廠商與應(yīng)用企業(yè)之間的橋梁，不僅對廠商商在推出軟件產(chǎn)品之后的進(jìn)一步發(fā)展起推動(dòng)作用，而且對于CRM產(chǎn)品能夠在企業(yè)進(jìn)行成功應(yīng)用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理規(guī)范化與現(xiàn)代化也是非常必要的。另外，咨詢顧問一般會(huì)站在第三方的立場，保持自身的公正性，在協(xié)助企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品選型時(shí)本著公正與客觀的原則，不會(huì)偏好與某一個(gè)廠商的產(chǎn)品，而是從企業(yè)實(shí)際需求的立場上完成。CRM項(xiàng)目實(shí)施過程中，專業(yè)咨詢顧問人員的主要工作內(nèi)容一般包括：準(zhǔn)確把握和描述企業(yè)應(yīng)用需求；為企業(yè)制定合理的技術(shù)解決方案；輔助企業(yè)選擇合適的應(yīng)用軟件；輔助軟件在企業(yè)的安裝、調(diào)試和系統(tǒng)集成；對企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組，制定規(guī)范合理的新的業(yè)務(wù)處理流程；結(jié)合軟件功能和新的業(yè)務(wù)處理流程，組織軟件實(shí)施過程；組織用戶培訓(xùn)；負(fù)責(zé)應(yīng)用軟件系統(tǒng)在企業(yè)進(jìn)入正常運(yùn)轉(zhuǎn)；根據(jù)應(yīng)用軟件，為企業(yè)編制衡量管理績效的數(shù)據(jù)監(jiān)控體系和內(nèi)部管理報(bào)表體系；為企業(yè)編制決策數(shù)據(jù)體系和決策數(shù)據(jù)分析方法；輔助企業(yè)建立計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的管理制度；負(fù)責(zé)系統(tǒng)正常運(yùn)行后的運(yùn)行審查等。

三、國外商業(yè)銀行成功應(yīng)用CRM的案例為國內(nèi)商業(yè)銀行導(dǎo)入CRM提供了有價(jià)值的參考經(jīng)驗(yàn)

　　美洲銀行的數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是美國銀行業(yè)中開發(fā)比較成功的一種數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。美洲銀行以美國西海岸為中心，擁有約2000家營業(yè)店鋪和7000多臺(tái)ATM，為 1100多萬客戶提供服務(wù)，每日業(yè)務(wù)處理量達(dá)1600萬件以上, ATM的每日交易件數(shù)約為2600萬件。美洲銀行擁有北美最大的客戶信息數(shù)據(jù)。1996年，美洲銀行的信息技術(shù)投資達(dá)到13.8億美元，同年的信息技術(shù)年經(jīng)費(fèi)達(dá)80億美元。美洲銀行的數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，分批發(fā)業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)兩個(gè)體系。

（一）美洲銀行數(shù)據(jù)倉庫型客戶信息管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容

　　美洲銀行引進(jìn)數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)后，在數(shù)據(jù)處理上可以更低的成本、更綜合的方式分析出有用的信息。比如，以前需要6個(gè)多小時(shí)、3制多美元的費(fèi)用才能檢索出的信息，現(xiàn)在只要幾分鐘時(shí)間和20多美元的費(fèi)用就可以實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，以前不容易實(shí)現(xiàn)的一些分析中事項(xiàng)也可以很有效地實(shí)現(xiàn)。如：在各客戶的收益性分析中各顧客的交易成本的分析、ATM及柜臺(tái)的平均交易成本，以及客戶的交易次數(shù)等，現(xiàn)在利用數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)可以很容易實(shí)現(xiàn)。

　　1997年,美洲銀行在行內(nèi)設(shè)置100多處數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的利用終端，1500多職員有權(quán)使用這些終端。這些有權(quán)使用數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的職員，每天平均檢索3000件以上的信息，面向全行數(shù)千職員提出各種報(bào)告。

　　美洲銀行數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的文件由5000個(gè)表及50000個(gè)欄目構(gòu)成，由40多個(gè)子系統(tǒng)來供給源數(shù)據(jù)。系統(tǒng)可以在線提供13個(gè)月的時(shí)間序列數(shù)據(jù)。若需要以前的數(shù)據(jù)則通過復(fù)讀磁盤記錄可以恢復(fù)。

（二）美洲銀行數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用

　　1996年,美洲銀行開發(fā)出稱之為Sale Net的應(yīng)用軟件并配置到各營業(yè)店鋪。Sa1e Net是用Visual Basic開發(fā)的,具有10個(gè)畫面采取對話形式檢索的，目的在于選擇銷售Home Equity Loan顧客對象、分析顧客特性，以及可以及時(shí)反饋傳輸數(shù)據(jù)的軟件系統(tǒng)。

　　美洲銀行利用Sale Net更有效地選擇了顧客。與導(dǎo)入Sale Net前的1996年 9月相比，直接向顧客發(fā)送郵件減少40%，反應(yīng)率達(dá)97%，貸款成功率達(dá)21%，新貸款4500萬美元。隨著Sale Net的推廣，1996年美洲銀行面向個(gè)人融資總件數(shù)中，65%是借助數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)挖掘分析的信息，通過電話直接推銷而成功的。

　　隨后，美洲銀行逐漸向數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)與電話銀行相結(jié)合，向每天、甚至每時(shí)更新數(shù)據(jù)，深入發(fā)掘數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)潛力的方向發(fā)展。

（三）美洲銀行數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)成功應(yīng)用的原因

　　分析美洲銀行的成功原因，主要有：

　　1、將數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)運(yùn)用于CRM研發(fā)，不僅提高了系統(tǒng)的穩(wěn)定性與時(shí)效性，而且提升了各類信息的綜合利用率。數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)最大的優(yōu)勢就在于它的集成性、面向主題和數(shù)據(jù)挖掘能力，美洲銀行的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)采用了數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)，使得系統(tǒng)的響應(yīng)時(shí)間加快、成本費(fèi)用下降、信息價(jià)值提高。

　　2、注重人的因素，全員的參與使全行上下均能聚焦客戶服務(wù)。行內(nèi)上千名員工成為系統(tǒng)的用戶，每天查詢大量的客戶信息，有針對性地選擇目標(biāo)客戶進(jìn)行營銷，大部分的成功案例均是借助數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)挖掘分析的信息。這使得全行上下都認(rèn)可以客戶為中心的經(jīng)營策略，接受CRM的理念與系統(tǒng)，并運(yùn)用于實(shí)踐，體會(huì)CRM所帶來的效益。

　　3、分階段實(shí)施，由一個(gè)主題應(yīng)用開始逐步展開。對CRM實(shí)施采取分步實(shí)施，在確定了實(shí)施的業(yè)務(wù)內(nèi)容與需要的信息來源后，按照零售與 批發(fā)這種類型的客戶分別開發(fā)系統(tǒng)，并在功能實(shí)現(xiàn)上逐步延伸，分階段進(jìn)行。

第四章 我國商業(yè)銀行實(shí)施CRM的障礙及應(yīng)對策略

　 一、我國商業(yè)銀行實(shí)施CRM的障礙

　　盡管目前CRM市場正處于高速發(fā)展時(shí)期，但美國Accenture公司于2002年7月2日發(fā)表的企業(yè)引進(jìn)CRM系統(tǒng)的調(diào)查顯示：很多的企業(yè)管理人員對CRM系統(tǒng)表示不滿，將CRM不能很好地發(fā)揮作用的主要原因歸結(jié)為計(jì)劃執(zhí)行不完善，“計(jì)劃目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行之間存在差距”以及“在多數(shù)CRM項(xiàng)目中，重點(diǎn)被放在特定的工具和技術(shù)上，而與客戶間的關(guān)系價(jià)值的增加這一最終目標(biāo)反而被放在了次要的位置”。國內(nèi)的調(diào)查結(jié)果也表現(xiàn)出CRM的實(shí)施還有很多需要完善與改進(jìn)的方面。由此可見，CRM是一把“雙刃劍”，高收益與高風(fēng)險(xiǎn)并存。中國商業(yè)銀行要想成功實(shí)施CRM，必須做好充分的準(zhǔn)備。

（一）經(jīng)營理念方面

　　CRM要真正有效發(fā)揮作用，需要銀行業(yè)更深層次的轉(zhuǎn)變，包括人的觀念、思維方式的轉(zhuǎn)變。CRM體現(xiàn)的是新經(jīng)濟(jì)條件下銀行再造的一個(gè)核心理念，是銀行的各個(gè)環(huán)節(jié)都向以客戶為中心轉(zhuǎn)變，因而必須將CRM上升到戰(zhàn)略高度來看待。CRM戰(zhàn)略是指企業(yè)為了優(yōu)化管理客戶資源、最大化客戶價(jià)值而制定的受到管理的、并得到信息技術(shù)支撐的長遠(yuǎn)規(guī)劃和長遠(yuǎn)目標(biāo)。之所以我們要把CRM上升到戰(zhàn)略高度，是因?yàn)镃RM將會(huì)帶來新一輪的管理變革，將會(huì)對企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有很大的推動(dòng)作用。一個(gè)客戶戰(zhàn)略必須要能夠回答：客戶是誰？客戶想要什么？客戶如何被管理？這種理解將能夠確�？蛻羧罕蛔鳛橐环N客戶組合來管理，而不是簡單作為營銷活動(dòng)的對象。國內(nèi)銀行業(yè)必須意識(shí)到作為一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略，CRM將要“管理變革”而不是“變革管理”。

　　作為一套完整的系統(tǒng)化方案，CRM對于銀行業(yè)提出了諸多要求。這些要求反映出目前國內(nèi)銀行業(yè)的一系列亟待解決的弊病。如：網(wǎng)絡(luò)銀行在實(shí)施過程中，客戶普遍抱怨有種種不合理、不便利的技術(shù)設(shè)定與服務(wù)手段，反映了這些網(wǎng)絡(luò)銀行在骨子里仍然是“銀行導(dǎo)向”的，距離CRM所要求的真正的“客戶導(dǎo)向”仍然相距甚遠(yuǎn)。與此同時(shí)，一些銀行雖然也提倡差別化服務(wù)，但其核心理念是以銀行賬戶、客戶交易額度而非客戶類型為標(biāo)準(zhǔn)來區(qū)別服務(wù)手段和內(nèi)容的，這就無疑使一些小額儲(chǔ)戶頓生歧視感。凡此種種不僅與CRM的理念格格不入，而且無疑極大地削弱了銀行的核心競爭力并導(dǎo)致潛在客戶的大量流失。CRM要求我們實(shí)現(xiàn)對于真正的目標(biāo)客戶群的辨識(shí)、服務(wù)和價(jià)值挖掘應(yīng)用，要求銀行建立起全新的業(yè)務(wù)流程、組織構(gòu)架與績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，要求客戶經(jīng)理擔(dān)負(fù)起開發(fā)大客戶、挖掘大客戶職責(zé)與使命，最終提高客戶對銀行的忠誠度。無論從哪一個(gè)角度來看，經(jīng)營理念的局限都將影響CRM的實(shí)施與成功應(yīng)用。

（二）經(jīng)營管理體制方面

　　目前國內(nèi)商業(yè)銀行普遍存在的管理層次多、職責(zé)不清、效率低下的組織結(jié)構(gòu)方式無法滿足銀行實(shí)行以客戶為中心的經(jīng)營理念，只有根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化整合，按市場細(xì)分后的不同客戶群來重組新的內(nèi)部職能部門，將相關(guān)的市場、銷售及服務(wù)等功能整合到一個(gè)部門內(nèi)，從組織實(shí)施上保證以客戶為中心的經(jīng)營理念得以貫徹落實(shí)。

　　國內(nèi)商業(yè)銀行在機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職能分配上仍存在著諸多問題。一是管理層次多，且每個(gè)層次都具有一定的管理、決策職能，造成經(jīng)營管理職能重疊、政策傳導(dǎo)環(huán)節(jié)增多、信息失真或丟失，使得銀行對市場的反應(yīng)、決策能力下降。管理層次增多也勢必造成管理幅度偏小，客觀上造成不同區(qū)域間銀行政策、服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制等難以統(tǒng)一。二是內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)職能交錯(cuò)。國有商業(yè)銀行的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)實(shí)行直線職能制，即以產(chǎn)品部門為直線部門，參謀部門為決策支持部門。每個(gè)產(chǎn)品部門必須直接面對市場，造成業(yè)務(wù)塊塊分割，使得銀行內(nèi)部資源難以充分利用。三是職權(quán)關(guān)系不明確，主要表現(xiàn)為：目標(biāo)任務(wù)層層分解下達(dá)，但對于諸如最優(yōu)質(zhì)客戶的讓利權(quán)限、目標(biāo)市場未占領(lǐng)應(yīng)付的責(zé)任等問題未能以制度的形式予以確定；層層授權(quán)，但卻實(shí)行以機(jī)構(gòu)級(jí)別而不是以客戶級(jí)別或管理能力為依據(jù)的授權(quán)管理制度，基層行難以因地制宜服務(wù)優(yōu)質(zhì)客戶；多頭指揮，每個(gè)產(chǎn)品部門都可以對下級(jí)行業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)，客戶難以全面把握銀行經(jīng)營意向和合作誠意，也導(dǎo)致銀行在競爭中難以形成整體合力。四是國內(nèi)商業(yè)銀行大多沒有很好地集成內(nèi)部的信息來源渠道，從而導(dǎo)致客戶信息從不同的渠道進(jìn)入銀行內(nèi)部，互相之間常有很大出入，難以據(jù)此成功作出決策。 CRM應(yīng)用成功的前提取決于BPR（業(yè)務(wù)流程重組）過程。傳統(tǒng)的垂直式管理方式是國內(nèi)銀行業(yè)普遍效率低下、弊病叢生的一個(gè)根源，行長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的管理部門只需對上面負(fù)責(zé)，彼此之間缺乏協(xié)作與溝通。CRM的應(yīng)用涉及到銀行各層機(jī)構(gòu)的崗位、職能的重新定位，通過銀行營銷組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)最終建立起一套嶄新的B2B扁平化營銷體系，這是CRM銀行應(yīng)用真正的重點(diǎn)和難點(diǎn)所在。扁平化、協(xié)作化的營銷體系要求商業(yè)銀行整合金融產(chǎn)品開發(fā)部、銷售部、客戶服務(wù)部等于一體，業(yè)務(wù)部門應(yīng)實(shí)施以客戶為中心的核心交易系統(tǒng)，逐步整合信息渠道，獲取全面、準(zhǔn)確、及時(shí)的客戶信息，通過有效分析客戶的利潤貢獻(xiàn)率來制定相應(yīng)的市場、銷售和服務(wù)策略，并據(jù)此審視各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，對不合理、不科學(xué)的部分進(jìn)行優(yōu)化，以達(dá)到方便客戶，減少客戶等待時(shí)間，提高客戶服務(wù)效率的目的。再造業(yè)務(wù)流程，加快銀行信息化渠道建設(shè)，是國內(nèi)銀行業(yè)成功應(yīng)用CRM的前提。

（三）產(chǎn)品開發(fā)方面

　　一是系統(tǒng)整合的問題。目前國內(nèi)商業(yè)銀行大多是各項(xiàng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)塊塊分割，信息橫向流通不暢，且各系統(tǒng)的可拓展性不強(qiáng)，不但難以滿足客戶的個(gè)性化需求，而且無法為CRM提供足夠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持。目前銀行業(yè)興起的數(shù)據(jù)集中與綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)換代的意圖正是在于系統(tǒng)資源整合。二是技術(shù)力量的問題。一方面中國的CRM軟件廠商難以為金融企業(yè)客戶提供實(shí)用的、便于理解和操作的CRM軟件，提供的CRM軟件主要還是停留在運(yùn)營型CRM的階段。具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的分析型CRM軟件的開發(fā)能力不強(qiáng)，比如數(shù)據(jù)挖掘，國內(nèi)幾乎沒有幾家廠商能夠?qū)��?shù)據(jù)挖掘的功能融入軟件中，所提供的一般都是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)功能。如果軟件缺乏數(shù)據(jù)分析能力，CRM的許多功能將難以實(shí)現(xiàn)。比如，挖掘潛在客戶、預(yù)測客戶未來的購買傾向。另一方面商業(yè)銀行內(nèi)部缺乏既對CRM的經(jīng)營理念把握準(zhǔn)確，又熟悉各項(xiàng)業(yè)務(wù)，同時(shí)又具有IT技術(shù)背景的復(fù)合型人才，這將影響到信息技術(shù)部門與業(yè)務(wù)部門間的合作與交流。如果雙方缺乏有效的溝通與互動(dòng)，勢必會(huì)導(dǎo)致CRM系統(tǒng)不能很好地滿足整體業(yè)務(wù)的需求，影響CRM應(yīng)用的效益。三是中國缺乏嚴(yán)格的、科學(xué)的IT項(xiàng)目管理流程。CRM項(xiàng)目管理直接決定著CRM實(shí)施的命運(yùn)。CRM項(xiàng)目管理的核心就在于：CRM項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在范圍、時(shí)間和成本這三個(gè)維度上進(jìn)行權(quán)衡的基礎(chǔ)上，使用項(xiàng)目管理工具和技術(shù)來對整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程進(jìn)行管理和控制。

（四）應(yīng)用方面

　　CRM項(xiàng)目完成后的應(yīng)用也存在著不少障礙需要克服。一是難以收集、分析客戶資源，并與客戶建立和保持一種長期、良好的合作關(guān)系。二是要立足于商業(yè)銀行內(nèi)部管理的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新，進(jìn)而帶動(dòng)商業(yè)銀行管理現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)管理水平的跨越式發(fā)展。三是要與現(xiàn)有的各種系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，相輔相成，互為作用，才能發(fā)揮更大的應(yīng)用效果。由于現(xiàn)有系統(tǒng)在標(biāo)準(zhǔn)性、規(guī)范性方面沒有統(tǒng)一規(guī)劃，是一個(gè)個(gè)的“信息孤島”，整合難度相當(dāng)大。四是要在全行范圍內(nèi)對員工加強(qiáng)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì)。

二、我國商業(yè)銀行成功實(shí)施CRM的解決方案

　　隨著市場競爭的加劇，特別是入世以后外資銀行的進(jìn)入，我國商業(yè)銀行普遍重視了對客戶關(guān)系的管理，也推出了一系列新的改革舉措。但由于受體制和信息技術(shù)運(yùn)用等方面的限制，普遍缺乏前瞻性、系統(tǒng)性，推行的深度和效果也不夠理想，還有一個(gè)進(jìn)一步認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)的過程。盡管國內(nèi)商業(yè)銀行還未能全面推行客戶關(guān)系管理，但都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到穩(wěn)定和競爭優(yōu)質(zhì)客戶，是商業(yè)銀行生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，導(dǎo)入CRM對商業(yè)銀行來說是穩(wěn)定和競爭優(yōu)質(zhì)客戶的重要手段，是適應(yīng)入世和全面提高銀行業(yè)核心競爭力的需要，具有十分重要的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實(shí)意義。

（一）總體構(gòu)想

　　基于本文對客戶關(guān)系管理內(nèi)涵與基本架構(gòu)的界定，聯(lián)系中國商業(yè)銀行開展電子化信息化建設(shè)的實(shí)踐，實(shí)施方案從總體上可初步作如下構(gòu)想：

1、注重組織再造與業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（Reengineering）

　　通過組織再造，整合內(nèi)部資源，建立功能完整、交流通暢、運(yùn)行高效的職能機(jī)構(gòu)；以客戶需求挖掘和滿足為中心，實(shí)現(xiàn)基于客戶交互的業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，統(tǒng)一客戶聯(lián)系渠道，針對客戶需求及時(shí)創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù)。一般來說，IT應(yīng)用對企業(yè)信息化的影響可分為局部應(yīng)用（獨(dú)立用于某部門或業(yè)務(wù)）、集成化應(yīng)用（聯(lián)結(jié)各獨(dú)立系統(tǒng)、共享數(shù)據(jù)）、業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)（轉(zhuǎn)變現(xiàn)行業(yè)務(wù)方式）、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)（重構(gòu)企業(yè)供應(yīng)鏈）和業(yè)務(wù)范圍重新定義（擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍）等五個(gè)層面 ，前二者是漸變性的，后三者是革命性的。商業(yè)銀行實(shí)施客戶關(guān)系管理，即是要借助CRM實(shí)現(xiàn)銀行組織體系和業(yè)務(wù)流程、銀行與客戶關(guān)系等的重新設(shè)計(jì)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)和工作方式，完成銀行信息化的革命性進(jìn)步。

2、整合管理信息系統(tǒng)和商業(yè)智能、決策支持系統(tǒng)等信息化系統(tǒng)

　　商業(yè)銀行MIS的主要內(nèi)容可以劃分為柜臺(tái)業(yè)務(wù)處理與服務(wù)系統(tǒng)、跨行業(yè)務(wù)與資金清算系統(tǒng)及決策支持系統(tǒng)三個(gè)層面。前者將充分利用銀行網(wǎng)點(diǎn)、自助設(shè)備和電話銀行、家居銀行、網(wǎng)上銀行等為客戶提供金融服務(wù)、信息和咨詢，采集客戶信息的一手資料，現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)有銀行計(jì)算機(jī)終端系統(tǒng)（Teller Terminal System）、自助交易機(jī)（ATM）、售點(diǎn)服務(wù)系統(tǒng)POS、家居/企業(yè)銀行、電話/網(wǎng)絡(luò)銀行等；中者主要完成跨區(qū)、跨行、跨國的客戶間轉(zhuǎn)帳結(jié)算和資金清算業(yè)務(wù)，以各類金融數(shù)據(jù)傳輸和電子資金轉(zhuǎn)帳系統(tǒng)為主，如SWIFT、CHIPS等及中國金融網(wǎng)CNFN和金卡工程等；后者包括銀行業(yè)務(wù)信息和決策系統(tǒng)，如經(jīng)濟(jì)環(huán)境信息、客戶信息系統(tǒng)，統(tǒng)計(jì)報(bào)表系統(tǒng)，及決策模型、方法庫、專家系統(tǒng)等。商業(yè)銀行實(shí)施CRM應(yīng)以MIS和BI、DSS的建設(shè)為突破口，提高M(jìn)IS和BI的應(yīng)用效果，發(fā)揮CRM以客戶信息為主信息流進(jìn)行搜集、挖掘、分析和利用、提高管理效率和效益的重要作用。

3、通過數(shù)據(jù)倉庫、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)及客戶、業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)等基礎(chǔ)建設(shè)推動(dòng)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的研發(fā)

　　數(shù)據(jù)倉庫是支持管理決策的、面向主題、集成的、隨時(shí)間更新、相對穩(wěn)定的數(shù)據(jù)集合，包含查詢分析型（OLAP）、決策支持類和數(shù)據(jù)挖掘型（Data Mining ）工具，在商業(yè)銀行信息管理工作中具有極為重要的作用，它不僅能提供準(zhǔn)確及時(shí)的業(yè)務(wù)和管理信息，更能對信息進(jìn)行功能性的查詢、分析和決策建議。在CRM實(shí)施中應(yīng)注重將數(shù)據(jù)倉庫與綜合業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)結(jié)合，以建立統(tǒng)一的中央數(shù)據(jù)倉庫，利用其外模式和子數(shù)據(jù)集為商業(yè)銀行管理和業(yè)務(wù)工作服務(wù)。此外銀行要加強(qiáng)建設(shè)基于TCP/IP協(xié)議的開放型銀行內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)（Intranet），實(shí)現(xiàn)其與Internet的有機(jī)結(jié)合，帶動(dòng)客戶和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，及CRM客戶關(guān)系管理子系統(tǒng)的建設(shè)。

4、完善聯(lián)系客戶和響應(yīng)客戶需求的統(tǒng)一渠道，使網(wǎng)絡(luò)銀行和聯(lián)絡(luò)中心成為商業(yè)銀行CRM的兩大支柱

　　網(wǎng)絡(luò)銀行是銀行適應(yīng)Internet和電子商務(wù)發(fā)展要求的產(chǎn)物，聯(lián)絡(luò)中心（多功能電話銀行）則是銀行在傳統(tǒng)呼叫中心基礎(chǔ)上建設(shè)的聯(lián)系渠道統(tǒng)一、功能集成的服務(wù)和交互平臺(tái)。商業(yè)銀行實(shí)施CRM時(shí)應(yīng)以此二者的建設(shè)為龍頭，帶動(dòng)自身朝電子化銀行方向轉(zhuǎn)化。網(wǎng)絡(luò)銀行是虛擬式、智能化的銀行，可為網(wǎng)絡(luò)金融用戶提供基本儲(chǔ)蓄賬戶、支票、信用卡、貨幣市場等業(yè)務(wù)，具有方便、快捷、低廉的優(yōu)勢。2000年初從事CRM咨詢的CIMS公司對歐洲8國2410家銀行進(jìn)行的調(diào)查顯示，約有1/3銀行客戶接受了網(wǎng)上銀行服務(wù)，60%以上客戶認(rèn)為將來愿意通過網(wǎng)絡(luò)辦理金融業(yè)務(wù) 。聯(lián)絡(luò)中心建設(shè)中，銀行可就原呼叫中心/電話銀行進(jìn)行功能擴(kuò)充，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)或提請座席員實(shí)時(shí)響應(yīng)客戶請求，為其及時(shí)辦理開戶、轉(zhuǎn)賬、查詢、信息咨詢等業(yè)務(wù)，并可充當(dāng)個(gè)人理財(cái)顧問、甚至可與銀行BI系統(tǒng)鏈接，為金融營銷提供分析結(jié)果等。聯(lián)絡(luò)中心與銀行Web網(wǎng)站一起構(gòu)成CRM的兩大支柱。

（二）國內(nèi)商業(yè)銀行導(dǎo)入客戶關(guān)系管理的方式選擇

　　商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理作為一種新型的管理模式，既是一種先進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念的體現(xiàn)，也是一種新型的商業(yè)模式和管理實(shí)踐活動(dòng)；同時(shí)還直接表現(xiàn)為以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，包括業(yè)務(wù)操作、客戶信息和數(shù)據(jù)分析為主要內(nèi)容的軟、硬件系統(tǒng)集成，是銀行經(jīng)營活動(dòng)在高度數(shù)字化、信息化、電子化和自動(dòng)化條件下與客戶全面接觸、全程服務(wù)的統(tǒng)一技術(shù)平臺(tái)和智能服務(wù)系統(tǒng)。因此CRM的實(shí)施大致有如下三種方式選擇。

1、漸次遞進(jìn)型

　　這種導(dǎo)入CRM的方式是循序漸近，由上至下的。先從管理層面開始確立以客戶為中心的經(jīng)營理念，塑造企業(yè)文化，重組管理體制，優(yōu)化業(yè)務(wù)經(jīng)營流程，使整個(gè)銀行從上至下均認(rèn)可與接受以客戶為中心的思想；然后在此基礎(chǔ)上結(jié)合最新的IT技術(shù)，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要開發(fā)應(yīng)用管理軟件--客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，以更好地實(shí)現(xiàn)銀行針對不同客戶采取個(gè)性化的差別服務(wù)。這種方式易于獲得大多數(shù)員工的支持與理解，對當(dāng)前的業(yè)務(wù)沖擊與影響較小，但見效時(shí)間偏長。

2、技術(shù)推動(dòng)型

　　這種導(dǎo)入CRM的方式則與前一種相反。先從開發(fā)CRM系統(tǒng)入手，通過技術(shù)手段的先行來推動(dòng)業(yè)務(wù)流程與管理體制的重組和改革，這種方式較為激進(jìn)，會(huì)在實(shí)施過程中遇到很大的阻力，現(xiàn)行的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)操作流程將不支持CRM理念的實(shí)施，風(fēng)險(xiǎn)極大。要想通過此種方式取得成功，必須得到高層決策者的大力支持與理解，但這種方式一旦成功，會(huì)很快見效。

3、雙向互動(dòng)型

　　這種導(dǎo)入方式是指在管理層面與技術(shù)實(shí)施層面同時(shí)啟動(dòng)CRM，一方面組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，分析業(yè)務(wù)需求，開發(fā)CRM系統(tǒng)軟件；另一方面重組內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，改革現(xiàn)行管理體制，優(yōu)化業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)則。這是一種見效最快的導(dǎo)入方式，但實(shí)施的難度非常大，要求每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)步驟都計(jì)劃準(zhǔn)確，安排周詳，否則會(huì)顧此失彼，陷入被動(dòng)。

　　筆者認(rèn)為，以目前我國商業(yè)銀行的現(xiàn)狀來看，實(shí)施CRM還有不少困難與障礙，采用雙向互動(dòng)型方式導(dǎo)入的條件尚不成熟。因此建議以第一種方式導(dǎo)入，在確立CRM經(jīng)營理念、塑造銀行服務(wù)文化的同時(shí)，積極做好實(shí)施CRM的各項(xiàng)前期準(zhǔn)備，一旦時(shí)機(jī)成熟就可以轉(zhuǎn)入開發(fā)CRM系統(tǒng)的階段。

（三）實(shí)施CRM的政策措施

1、調(diào)整經(jīng)營格局，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶群

　　推行CRM要求我們首先必須明確知道有哪些客戶，對全行影響較大的客戶是誰，有哪些客戶發(fā)展?jié)摿�較大。培養(yǎng)和了展能夠給商業(yè)銀行帶來較高效益的優(yōu)質(zhì)客戶群，促使貢獻(xiàn)度低的客戶向優(yōu)質(zhì)客戶轉(zhuǎn)化，淘汰不能給我行帶來效益的客戶。一般來說，尋找優(yōu)質(zhì)客戶的基本方法是測算客戶貢獻(xiàn)度。

　　對于公司客戶和機(jī)構(gòu)客戶來說，按客戶貢獻(xiàn)度很容易對現(xiàn)有客戶結(jié)構(gòu)進(jìn)行初步界定，并在此基礎(chǔ)上劃分為不同類別，其中重點(diǎn)客戶的占比和貢獻(xiàn)基本也遵循著2：8規(guī)則。作為最基層的經(jīng)營和服務(wù)機(jī)構(gòu)（如支行），緊緊抓住20％的重點(diǎn)客戶并合理配置自身資源，可以說已經(jīng)開始了CRM，但對于二級(jí)分行或省級(jí)分行來說這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠�？紤]到我國企業(yè)目前的行業(yè)管理和系統(tǒng)管理特征很強(qiáng)，特別是同行業(yè)和同系統(tǒng)企業(yè)的需求偏好基本趨同，為便于服務(wù)、管理和挖掘更大的市場份額，按行業(yè)和系統(tǒng)進(jìn)行分類、監(jiān)測和管理非常必要。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，按貢獻(xiàn)度大致可劃分為電力、交通、教育、財(cái)政、部隊(duì)、鐵路、行政事業(yè)、金融保險(xiǎn)、郵政、電信、衛(wèi)生、房地產(chǎn)、科研，以及工商、稅務(wù)、煙草、出版等系統(tǒng)客戶�；�于上述結(jié)構(gòu)的客戶分析主要包括以下環(huán)節(jié)：（１）行業(yè)、系統(tǒng)中重要客戶數(shù)量和虛擬利潤貢獻(xiàn)的變化，以及在整個(gè)結(jié)構(gòu)中貢獻(xiàn)度的變化，據(jù)此判斷已實(shí)施的ＣＲＭ政策的有效性。（２）非重要客戶中潛在優(yōu)質(zhì)客戶的培育及變化。（３）行業(yè)和系統(tǒng)的整體市場分析，特別是非本行重點(diǎn)客戶和本行重點(diǎn)客戶在他行市場份額的變化，據(jù)此檢驗(yàn)本行的競爭力和尋找新的目標(biāo)客戶。 對個(gè)人客戶來說，由于我國個(gè)人客戶資產(chǎn)業(yè)務(wù)量很少，目前識(shí)別個(gè)人客戶中重要客戶的最簡單方法是按個(gè)人客戶賬戶的存款量來確定，結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)可以由經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平而相機(jī)確定。個(gè)人客戶結(jié)構(gòu)分析主要包括以下內(nèi)容：（１）低效客戶變化及對資源占用的影響。目前低效客戶數(shù)量很大，同時(shí)又占用了大量銀行資源，某地區(qū)某行百元以內(nèi)的存款戶就達(dá)36萬戶，占全部活期賬戶的30％，而存款余額只有360萬元。低效客戶的大量存在嚴(yán)重影響了對優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)，通過分析將有利于我們檢討以往代發(fā)工資政策的有效性。（２）使用專用軟件分析工具，將現(xiàn)有重點(diǎn)客戶按年齡、職業(yè)、收入等進(jìn)行重新分類，并就其交易偏好進(jìn)行歸納、分析，揭示其需求函數(shù)特征，以便制定差異化服務(wù)政策。（３）電話銀行中心通過對可識(shí)別的重要客戶交易和投訴信息分析，修正現(xiàn)有的營銷和服務(wù)漏洞，挖掘滿足個(gè)性化需求的潛力。（４）對重要客戶現(xiàn)有金融產(chǎn)品使用情況分析，通過分析可以明確營銷重點(diǎn)，在滿足客戶需求的同時(shí)，提高客戶的忠誠度和貢獻(xiàn)度。

2、改革經(jīng)營管理體制，確立市場部門和客戶管理的職責(zé)要求

　　商業(yè)銀行推行CRM作為一場深刻的服務(wù)變革，對銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也提出了全新要求。CRM作為高度信息化、市場化條件下的產(chǎn)物，要求銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須嚴(yán)格遵循以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的原則，盡快摒棄以產(chǎn)品為原則、強(qiáng)調(diào)上下對口的官僚組織體系，全面推行扁平化管理。適應(yīng)CRM的銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)主要包括市場部門、業(yè)務(wù)支持和管理部門以及保障服務(wù)部門三個(gè)層面。三個(gè)層面的部門都是開放式的，其運(yùn)作集中于統(tǒng)一的信息技術(shù)平臺(tái)，按授權(quán)管理原則，實(shí)現(xiàn)信息共享和業(yè)務(wù)流程的無縫銜接。今后的市場部門將由市場管理人員、信息技術(shù)專家和客戶經(jīng)理一道工作，達(dá)到與客戶全面接觸、全程服務(wù)的境界。

　　市場部門作為推行CRM的主體，具基本屬性是利潤中心，因此也必須遵循以利潤和安全為目標(biāo)、以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以服務(wù)為根本的經(jīng)營指導(dǎo)思想。在對市場部門的考核方面，首先是利潤指標(biāo)，其次才是客戶和業(yè)務(wù)量指標(biāo)。其目的是促進(jìn)市場部門擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)客戶和有盈利的業(yè)務(wù)量，放棄低效客戶和虧損業(yè)務(wù)。市場部門的數(shù)量并無一致要求，通常由客戶性質(zhì)來決定，目前多是基于個(gè)人客戶、公司客戶和機(jī)構(gòu)客戶的性質(zhì)不同而建立個(gè)人金融業(yè)務(wù)部、公司業(yè)務(wù)部和機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部。市場部門的內(nèi)部結(jié)構(gòu)大致可劃分為客戶服務(wù)和客戶管理兩個(gè)層次，前者是由客戶經(jīng)理完成的，而后者則是由承擔(dān)管理職能的部門組成的，負(fù)責(zé)制定、執(zhí)行客戶關(guān)系管理的一系列政策。在目前工商銀行的五層級(jí)機(jī)構(gòu)組織中，市場部門的服務(wù)和管理職能都非常重要，但越往上來管理職能就越顯突出，因此上下級(jí)行市場部門的側(cè)重點(diǎn)也不應(yīng)完全一致。一般來說，城市行基本上是中性的，市場部門中客戶經(jīng)理部和其他管理職能都同樣重要，上下沿不同方向發(fā)展。目前值得注意的是，我行市場部門雖已基本確定，但內(nèi)部服務(wù)和管理職能因人員職數(shù)和素質(zhì)、科室設(shè)置等方面限制而遠(yuǎn)未達(dá)到改革預(yù)期，如果調(diào)整不到位勢必要影響對客戶的服務(wù)，影響CRM的推行。

　　客戶管理是市場部門的重要職能和任務(wù)。城市行的公司、機(jī)構(gòu)客戶管理可以由二級(jí)分行市場部門根據(jù)客戶分類（如按行業(yè)、系統(tǒng)和重點(diǎn)大戶）委派中、高級(jí)客戶經(jīng)理牽頭負(fù)責(zé)，連同分散在各支行直接為客戶服務(wù)的中、低級(jí)客戶經(jīng)理構(gòu)成若干個(gè)客戶經(jīng)理小組，完成服務(wù)和管理的任務(wù)。個(gè)人客戶的服務(wù)和管理一般應(yīng)以支行為單位進(jìn)行，二級(jí)分行的重點(diǎn)則是抓好整體服務(wù)的營銷工作。

3、提升業(yè)務(wù)經(jīng)營層面，實(shí)施差異化服務(wù)營銷政策

　　一般來說，客戶需求具有多樣性、差異性和變化性等特征，因此由客戶需求而導(dǎo)致的金融服務(wù)要求也是豐富多彩的。在以手工記賬、柜臺(tái)交易為主的年代，要準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)客戶需求的變化十分困難。現(xiàn)代信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用，使基于交易記錄為基礎(chǔ)的客戶需求偏好分析成為可能。從CRM的觀點(diǎn)看，為便于管理起見，銀行要不斷地準(zhǔn)確判斷在客戶需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并適時(shí)采取相應(yīng)的政策�；�本需求具有相對穩(wěn)定性，銀行所要做的還是圍繞方便、快捷和安全，搞好優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高客戶的交易量；而對于特殊群體或單個(gè)客戶的特殊需求，則必須制定特殊政策，提供具有個(gè)性化的“組合式套餐”服務(wù)。

　　公司客戶的基本需求，主要包括結(jié)算、融資、現(xiàn)金、擔(dān)保、信用評(píng)估、咨詢等�，F(xiàn)在任何一家商業(yè)銀行基本上都能為客戶基本需求提供無差異服務(wù)，因此在客戶選擇銀行時(shí)都不存在多少優(yōu)勢可言，如果有差別也只體現(xiàn)在銀行品牌效應(yīng)、個(gè)人關(guān)系資源和銀行員工素質(zhì)及服務(wù)方面。要留住優(yōu)質(zhì)客戶，真正有意義的工作是發(fā)現(xiàn)客戶的特殊需求，并適時(shí)予以滿足，以提升客戶的依賴性和轉(zhuǎn)戶成本。公司客戶的特殊需求因公司而異，很難在同一時(shí)點(diǎn)上找到完全一致的。就現(xiàn)階段來說，公司客戶的特殊需求主要包括：上市重組顧問、投資與理財(cái)、系統(tǒng)資金管理、低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)置換、借助銀行的財(cái)務(wù)安排、并購中債務(wù)處理，以及相互代理和基于銀行客戶資源的共同開發(fā)、利用等。目前可供選擇的政策有：（１）根據(jù)行業(yè)、系統(tǒng)或重要客戶的需求分析，以及對客戶潛在需求的把握，分別制定“一攬子”服務(wù)方案，度身定做具有特色的金融產(chǎn)品組合。（２）根據(jù)服務(wù)方案制定營銷方案和確定營銷重點(diǎn)，系統(tǒng)大戶重點(diǎn)客戶由省、市兩級(jí)行聯(lián)動(dòng)營銷，一對一談判。中等客戶由客戶經(jīng)理上門營銷或通過客戶網(wǎng)站信箱進(jìn)行電子化自動(dòng)營銷。（３）協(xié)調(diào)、優(yōu)化內(nèi)部資源，做好為客戶服務(wù)的無縫銜接，在提升客戶價(jià)值的同時(shí)提升客戶忠誠度。（４）對客戶信息進(jìn)行不間斷收集、整理、分析，挖掘客戶的潛在需求。

　　個(gè)人客戶的基本需求相對比較簡單，主要包括：資金的安全和增值、代支付各種款項(xiàng)、取現(xiàn)、信息查詢等。個(gè)人客戶的特殊需求可以說與時(shí)俱進(jìn)，各有側(cè)重，目前主要包括個(gè)人投資理財(cái)、養(yǎng)老疾病等保險(xiǎn)、代保管、外幣兌換、住房、汽車等融資和產(chǎn)業(yè)投融資等。滿足上述兩方面需求，特別是滿足個(gè)人優(yōu)質(zhì)客戶的需求是個(gè)人金融領(lǐng)域ＣＲＭ管理的重點(diǎn)�？刹扇〉恼�策有：（１）在滿足個(gè)人基本需求方面，一是進(jìn)一步健全分銷渠道，調(diào)整勞動(dòng)組合，真正體現(xiàn)方便、快捷、安全的品牌形象，如有形網(wǎng)點(diǎn)布局的調(diào)整和跟進(jìn)，城市自助銀行服務(wù)系統(tǒng)的建立和ＡＴＭ、ＰＯＳ自動(dòng)銷售機(jī)的擴(kuò)大等；二是大力發(fā)展虛擬電子銀行業(yè)務(wù)，通過電話銀行、手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，進(jìn)一步拓展銀行服務(wù)的時(shí)空界限，減少柜面服務(wù)的壓力。在滿足個(gè)人特殊需求方面，重點(diǎn)是理財(cái)中心和個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)。（２）全面推行差別服務(wù)政策。在對個(gè)人客戶進(jìn)行細(xì)分的基礎(chǔ)上，銀行可以通過推進(jìn)銷售自動(dòng)化、營銷自動(dòng)化進(jìn)程，全面提升銀行服務(wù)的品質(zhì)，同時(shí)還必須切實(shí)將服務(wù)重點(diǎn)瞄準(zhǔn)優(yōu)質(zhì)客戶，把滿足優(yōu)質(zhì)客戶的需求作為服務(wù)政策的基本取向。對優(yōu)質(zhì)客戶可分別采取的措施有：進(jìn)行個(gè)人信用評(píng)級(jí)制度試點(diǎn)，增強(qiáng)客戶的社會(huì)認(rèn)知和榮譽(yù)；以貢獻(xiàn)度標(biāo)識(shí)客戶身份，以便在所有網(wǎng)點(diǎn)能享受相應(yīng)特別服務(wù)；設(shè)立大戶室或?qū)ｉT柜臺(tái)，由專人提供免排隊(duì)、免填單等服務(wù)；提供預(yù)約上門服務(wù)、提醒服務(wù)；在新業(yè)務(wù)和費(fèi)用等方面享有優(yōu)惠待遇；根據(jù)不同類型客戶群配備相應(yīng)客戶經(jīng)理，不定期進(jìn)行關(guān)懷提示等。（３）實(shí)行差異化營銷政策。除繼續(xù)推行通過媒體、廣告、宣傳折頁等大眾營銷手段外，重點(diǎn)是在優(yōu)質(zhì)客戶中開展?fàn)I銷。市場部門要根據(jù)不同客戶群體能夠提出“一攬子”金融產(chǎn)品組合，根據(jù)客戶交易記錄推測金融產(chǎn)品的使用范圍和頻率，從而確定有效的營銷方案。這方面的工作，將會(huì)對牡丹卡、個(gè)人轉(zhuǎn)賬、代保管和代保險(xiǎn)等收費(fèi)業(yè)務(wù)擴(kuò)展和電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展起到重要促進(jìn)作用，在滿足客戶需求的同時(shí)，進(jìn)一步提高客戶的貢獻(xiàn)度。個(gè)人優(yōu)質(zhì)客戶的營銷可以由客戶經(jīng)理來實(shí)行，也可以由市場部門通過電話銀行中心、郵寄和客戶Ｅ—ｍａｉｌ等方式來實(shí)現(xiàn)自動(dòng)營銷。

4、以人為本，注重客戶經(jīng)理的配備和管理

　　客戶經(jīng)理是推行CRM的基本力量，也可以說能否建設(shè)一支高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊(duì)伍是能否順利推行CRM的關(guān)鍵�？蛻艚�(jīng)理的基本職責(zé)是發(fā)現(xiàn)客戶需求并及時(shí)予以滿足，同時(shí)對客戶風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，以防止和降低銀行風(fēng)險(xiǎn)。我行推行客戶經(jīng)理制度的時(shí)間不長，目前無論從數(shù)量上還是從素質(zhì)要求上都與CRM的要求存在較大距離。在客戶經(jīng)理的量的確定方面，基本依據(jù)仍然是客戶數(shù)量和客戶結(jié)構(gòu)，其一般要求是對達(dá)到保本點(diǎn)以上的重點(diǎn)客戶都應(yīng)有客戶經(jīng)理為其服務(wù)。根據(jù)目前狀況，當(dāng)務(wù)之急仍然是進(jìn)一步擴(kuò)大客戶經(jīng)理數(shù)量，通過培訓(xùn)等方式不斷提高客戶經(jīng)理素質(zhì)，以適應(yīng)CRM的要求。客戶經(jīng)理根據(jù)素質(zhì)高低可分為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)和資深４級(jí)，分別為貢獻(xiàn)度不同的客戶服務(wù)。由于客戶的性質(zhì)不同，不同的客戶經(jīng)理在服務(wù)范圍和要求上也存在著很大差異，因此保持客戶經(jīng)理的相對穩(wěn)定，有利于培養(yǎng)客戶經(jīng)理成為適合客戶要求的專家，更好地為客戶服務(wù)。為充分發(fā)揮客戶經(jīng)理的作用，其責(zé)、權(quán)、利應(yīng)當(dāng)逐步統(tǒng)一起來，特別在內(nèi)控機(jī)制逐步完善的情況下，可以分別給予客戶經(jīng)理一定的業(yè)務(wù)授權(quán)，以保證其為客戶更好地服務(wù)。

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