呼叫中心并不是在短時間內可以建立的，也不是完全一成不變的。它們的就如同一個有生命的有機體，而它們的DNA就是人力，流程和技術，并且伴隨著時間的推進在不斷地發(fā)展。

 　而且，它們發(fā)展的方式也是非常多變的。因為呼叫中心的發(fā)展實在是非常漫長的歷程，我在下文中會先為大家總結一下呼叫中心發(fā)展的路線圖：

 　在現實中，還存在零程度的呼叫中心，這一點并沒有體現在呼叫中心發(fā)展路線圖上。零程度的呼叫中心就是那些在運營過程中并沒有很好地認識到自己角色以及對自己未來的發(fā)展毫無計劃的呼叫中心。

 　許多呼叫中心在運營的初期都是管理松散且不夠正式的客戶接觸點。通常，有人注意到客戶因為各種原因致電公司，總機接線員將他們的電話轉給相關的個人或部門。這個轉接的過程可能成功，也可能失敗。相關的人員可能在辦公室，可能不在，他們也有可能正忙著，沒工夫應付客戶。于是，客戶的電話在電話組中被轉來轉去，卻找不到一個真正可以幫助解決問題的人。終于，公司中的某位管理層注意到了這一點，覺得這樣下去實在影響客戶體驗，公司應該采取一些措施來解決問題。

一個初級的呼叫中心

  　最終，管理層決定公司應該采取措施來控制所有的電話應答過程。對于初級的呼叫中心，管理層的期待會相當基本-就是為了控制所有的客戶來電。該技術的基礎設施可能就是一臺ACD系統(tǒng)。通過使用ACD系統(tǒng)生成的基本來電處理規(guī)則和所生成的報告，呼叫中心的管理層可以關注工作效率，并進行控制。

 　一個初級的呼叫中心，其運營狀況得到了顯著的改善，已經不像零程度呼叫中心那樣結構混亂且無法管理，但客戶體驗仍然是難以把握的。那是因為公司對所有的客戶來電都是一視同仁的，也就是說，為公司帶來最高利潤的客戶與普通客戶的待遇是完全一樣的。所有的客戶來電都被排入等待隊列中，按照順序進行處理。在初級的呼叫中心內，客戶體驗因為工具和流程的限制而變得無法控制。

  　對呼叫中心控制起著關鍵作用的運營數據，在很大程度上決定于電話系統(tǒng)的報告類型。通常，這些報告涵蓋了隊列和客服代表效率數據。對于客服代表，在報告中會列出他們的通話時間、通話數量、平均處理時間和待命時間。對于等待隊列，報告會顯示每段時間間隔內的電話進入數量，其中有多少得到了接聽，平均處理時間有多長以及每個來電平均要等待多少時間才可以得到客服代表的處理。管理人員一般用傳統(tǒng)的手工方法或簡單的電子表單來統(tǒng)計和處理這些數據，所以，很容易產生統(tǒng)計中的錯誤。在一個初級呼叫中心內，雖然每天等待處理的電話量是不同的，客服代表的排班卻總是固定的（每天同樣的上班時間、休息和午餐時間）。

 　一個初級的呼叫中心可以使用的技術包括了增強的呼叫路由選擇功能（技能路由選擇），互動語音響應系統(tǒng)和通話錄音。這些問題解決了由于對所有客戶來電一視同仁(無差別服務)所帶來的問題，根據客服代表的不同會為客戶帶來完全不同的客戶體驗。同時，這些技術可以幫助呼叫中心控制費用，并更好地管理客戶體驗。

 　在這一“技術堆疊”的條件下，呼叫中心的工作效率可以達到一個固定的水平點，但很難取得更大的突破。呼叫中心會面臨著所謂的“績效壁壘”，換句話說，呼叫中心的運營將受到約束-所應用的工具和流程會抑制進一步改善的可能性。

 二級平臺（Plateaus）改善執(zhí)行&職能分割(Functional Silos)

  　許多呼叫中心基本上都在二級狀態(tài)下運營。周而復始，每天的客戶體驗總是沒有什么差別。在這類呼叫中心內，會進行一定程度的客戶分級，配合實施特殊的呼叫路由，并配備具有專業(yè)技能的客戶代表。

  　不可否認，呼叫中心所使用的排班管理和錄音/質檢管理軟件解決方案都是先進且復雜的產品。但是，如何充分發(fā)揮這些系統(tǒng)的潛力是一項任重道遠的工作。我們需要花費大量的時間和精力來提高效率和質量。

  　隨著兩大基本應用程序的使用逐漸深入，專業(yè)化要求變得越來越高，并且出現了職能分割。呼叫中心內出現了排班管理團隊、質檢管理團隊和培訓團隊。并且，通常還需要配備報告/績效管理團隊（有時，只需要一個人）。

 　當所有的職能團隊都到位時，呼叫中心可以獲得非常好的經濟效益，并保證所有的客服代表在妥善的培訓和輔導下，都可以有讓人滿意的工作行為。在呼叫中心內所使用的流程管理和控制著各個職能團隊與一線主管和客服代表之間的合作。

  　呼叫中心永遠追求著客服代表排班或與客戶之間言談內容的完美。每一個職能團隊都在為更好的結果而奮斗。排班管理團隊苦思冥想著排班的靈活性和更嚴格的排班遵從目標。質檢管理團隊從細枝末節(jié)入手，拓寬著質檢評估的類型。隨著專業(yè)化進程的深入，呼叫中心必須隨時安排會議，以使所有人員的工作進度保持一致。即使每個人的努力方向都保持一致，但投資在管理上的時間和精力所得到的回報總是在逐漸降低。在某一段時間內，呼叫中心的發(fā)展將會停滯不前。

  　發(fā)展停頓的一部分原因，是來自于職能分割。因為每個職能團隊所關注的目標過于狹窄，所以他們之間的合作方式會無意中生成績效改善的壁壘。

  　如果你退回到路線圖中，你會情不自禁地發(fā)現，初級和二級呼叫中心都是防守型和內部關注型的。呼叫中心總是會使用嚴格的內部標準來衡量自身的表現。

 從三級至四級的過渡-分析型人力資源優(yōu)化，CRM系統(tǒng)和以客戶為中心

  　當一個呼叫中心開始從內部關注轉變?yōu)橥獠筷P注，這意味著它開始從三級過渡為四級。對于這類轉變，用一個我們約定俗成的名詞來說，就是“以客戶為中心”，即呼叫中心使用外部的眼光來審視內部的運營。而促進這類轉變的驅動因素，是企業(yè)將優(yōu)質的客戶服務看作為非常重要的差異化競爭優(yōu)勢。對于一家公司，可以輕易地復制競爭對手所提供的產品和服務內容，卻不可能輕易地提供一群經過精心培訓，被完全激勵的員工，以及輔助這群員工的綜合技術基礎設施。因為意識到了只有充分調動員工的積極性才可以獲得成功，因此在三級和四級的呼叫中心內，技術基礎設施包括了經過整合的人力資源優(yōu)化和客戶關系管理平臺。

  　無論是屬于內部IT資源開發(fā)還是從全球化的軟件供應商處獲得使用授權，CRM系統(tǒng)總是可以使用系統(tǒng)化的方法與客戶或潛在客戶進行互動，在客戶互動過程中加入工作流，或是“記住”與客戶或潛在客戶相關的有意義的事。

  　還有一點非常重要，呼叫中心開始意識到有必要更好地識別客戶所具備和不具備的價值。

  　語音分析以及客戶反饋管理為呼叫中心提供了戰(zhàn)略工具，可以開始鼓起勇氣地回答其他部門，如市場部、銷售部、執(zhí)行部、賬務部、甚至是產品設計和生產部所提出的高價值問題。

  　“以客戶為中心”是呼叫中心和企業(yè)的終極目標。我們有必要在企業(yè)和客戶之間建立和維持一條雙向的溝通渠道，以更好地理解客戶需求、客戶價值、并調查我們是否已做到了客戶所期盼的程度。

分析型人力資源優(yōu)化的歷程

 　隨著呼叫中心的發(fā)展，不斷地引入分析型人力資源優(yōu)化組件標志著一個組織正在向終極目標努力。在接下來幾章中，我們將逐一回顧分析型人力資源優(yōu)化的各個組件。