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從項目人力資源管理看呼叫中心班組建設(shè)

李航 2011/12/19

　　一直從事著呼叫中心的運營管理和項目管理工作，隨著可交付成果和知識在項目與運營之間來回轉(zhuǎn)移的次數(shù)越來越多，各類顯性知識開始在我腦中交匯并自動進入了“聯(lián)結(jié)化”（即combination，知識管理SECI模型的一個階段）的過程。項目與運營雖有不同，但管理的原理是相通的，這種相似點在團隊管理上體現(xiàn)得十分明顯。

　　PMBOK關(guān)于如何建設(shè)項目團隊，列舉了六項“工具與技術(shù)”，作為知識體系指南的一部分，其價值與有效性同樣是獲得普遍公認的。而基于實踐中所大量積累的團隊管理經(jīng)驗，我認為這個歸納同樣能很好地適用于呼叫中心運營的班組建設(shè)工作。在進行團隊凝聚力建設(shè)時，班組長可以有效運用這六項管理工具，尤其對于如何探索一些新形式新方法，把思路集中在這六個主要方向，以利于有節(jié)制地創(chuàng)新。至于如何才能快速取得實效，難點在工具的混搭與落實上，具體來說就是什么情況下應(yīng)該怎么運用哪些工具，不同個體間確實會存在差異，這主要還得依賴領(lǐng)悟和經(jīng)驗。本文在此僅做部分情況的分享。

　　工具一 集中辦公

　　集中辦公，是指把團隊成員安排在同一個物理地點工作，它是一種良好的團隊建設(shè)策略。目前來說，同一個呼叫中心班組的成員，座席往往安排在一起，班次也相近，不太會出現(xiàn)項目虛擬團隊的形式，但此工具依然可以運用在團隊內(nèi)部。一般來說，班組長對于組內(nèi)哪個座席安排給誰坐是有一定決定權(quán)的，可通過這種調(diào)配來增強團隊工作能力。例如，當班組吸納了較多新成員后，可以將新成員穿插安排原來的組員座席中，讓新老成員更緊密地集中在一起，這就有利于快速消除他們之間的生疏感。

　　如果希望產(chǎn)生相背的效果，也可反向使用該工具。比如，有些班組內(nèi)部會分裂出若干小團體，在工作時段將他們的座席間隔開，一方面能有效控制小休率，另一方面也有助于不同小團體的分解融合。

　　而對于遠程辦公的方式來說，物理上無法實現(xiàn)集中辦公，那就要尋求多樣化地使用其它工具來開展團隊建設(shè)工作。

　　工具二 基本規(guī)則

　　制定基本規(guī)則，是對團隊成員的可接受行為做出明確規(guī)定。對基本規(guī)則進行討論，有助于團隊成員互相了解對方的重要價值觀，一旦建立全員遵守。

　　郭士納走馬上任IBM的CEO，首次會晤高層經(jīng)理就旗幟鮮明地介紹了自己的管理哲學，包括“我將按照原則而不是程序?qū)嵤┕芾怼�，“深信質(zhì)量、強有力的競爭戰(zhàn)略與規(guī)劃、團隊合作、績效工資制和商業(yè)道德責任”，“動作要快。即便是犯錯誤，也寧愿是因為行動太快而不是行動太慢”等信條，這是與團隊討論共同價值觀的開始。
在班組形成時，我們往往會去了解彼此的興趣、習性等信息，卻很少真正討論在工作上“重視什么”、“難以容忍什么”的問題�；疽�(guī)則的制定不排斥合理的適當妥協(xié)，但必須是大家都共同認可的，并盡快確認對應(yīng)的防呆機制，這是班組文化建設(shè)的基礎(chǔ)。據(jù)《影響力》“承諾與一致”原理，對于雙方互相承諾的規(guī)則，后續(xù)保持一致性實踐的成本要低得多。

　　工具三 團隊建設(shè)活動

　　團隊活動，一般指為改善人際關(guān)系而設(shè)計的、非工作場所專門舉辦的體驗活動，它包括非正式溝通以及業(yè)余集體活動。根據(jù)我們的調(diào)研，比較常被提及的團隊建設(shè)活動有聚餐、唱K、短途旅游、戶外拓展以及家庭聚會等，這些活動的體驗很容易轉(zhuǎn)化為小組的共有記憶，可作為共同話題被反復提及，有利于提高成員間的相似度和認同度。

　　同時我們也發(fā)現(xiàn)，許多班組組織團隊建設(shè)活動，缺乏明確的目的性和一定的規(guī)劃性。據(jù)Bruce Tuckman的團隊發(fā)展階段模型，不同階段團隊的互動特征和建設(shè)需求是有差別的，故班組長應(yīng)通過仔細觀察評估來做出判斷，明確通過活動所需要達成的目的。比如，在團隊形成期，大家都不太認識，彼此交流得較少，那么活動的目的就應(yīng)該是提高他們交流的頻率與深度；為了達到這一點，環(huán)境選擇是必須考慮的，相比嘈雜的KTV環(huán)境，包廂聚餐和家庭聚會更為合適。盡管是在非工作場所，班組長也應(yīng)積極發(fā)揮主導作用，通過話題引導、氛圍煽動等方式來促進活動過程中的交流。

　　工具四 人際關(guān)系技能

　　人際關(guān)系，是指領(lǐng)導、溝通、激勵、談判、共情等等的一系列“軟技能”，它很大程度上會跟個人特質(zhì)有關(guān)系。這一方面，也是許許多多新上任班組長所困惑不已的，因為這類技能難以通過教條化培訓復制。但我覺得至少有兩點，是通用并且應(yīng)該被鼓勵貫徹的：一是要真誠向善，即便一時不被理解，最終也能經(jīng)受得住時間的檢驗；二是在發(fā)揮影響力時，先從別人的需求出發(fā)考慮，尋找其動機的過程其實就是在做換位思考。相關(guān)的理論可以參考耳熟能詳?shù)鸟R斯洛需求層次理論和成就動機理論，這里不再展開講。

　　工具五 培訓

　　培訓，是包括旨在提高團隊成員能力的全部活動。它是以最直接的方式來提高班組員工的工作能力，從而與其它工具合力提升個人與團隊績效，這是符合班組建設(shè)的目標的。正式培訓自不待言，非正式培訓卻大有可挖掘之處。

　　首先，培訓不拘泥于場合，余世維老師所提出的“隨時隨地隨事隨人”教育方法已做了最好的概括。素養(yǎng)的形成非一日之功，行為的矯正亦非一蹴而就，它需要及時指出，反復鞏固。其次，培訓不是班組長的專利，三人行必有我?guī)�，組員之間也可互相指教共同提高。例如，把進組的新員工安排在老員工旁邊，就可以讓老員工見縫插針地發(fā)揮培訓指導的作用。

　　工具六 認可與獎勵

　　在團隊建設(shè)過程中，需要對成員的優(yōu)良行為給予認可與獎勵。PMBOK認為，應(yīng)獎勵人人都能做得到的行為，而那些只獎勵少數(shù)人能獲得的“零和獎勵”則會破壞團隊凝聚力。我想，這里還需要加上一個時限，即短期之內(nèi)可用“零和獎勵”來刺激潛能拔出標兵，但在能力層次逐漸區(qū)分開之后這類獎勵的效力呈現(xiàn)遞減；獎勵進步（人人都能做到），卻是能得以長期維持，不斷推動向上的循環(huán)。

　　不僅僅教育需要“隨時隨地隨事隨人”，認可同樣也需要，它會引導我們不斷去尋找發(fā)現(xiàn)員工身上值得表揚之處。我們常常會在班前會上去做表揚與激勵的工作，便是希望員工能夠有一個好心情上班，從而產(chǎn)生出越來越多的優(yōu)良行為。

　　原載于《客戶世界》2011年11月刊

作者供稿 CTI論壇編輯


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