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淺談呼叫中心班組長的職業(yè)發(fā)展問題

李航 2011/09/05

　　歷史上的名將，大抵分為兩種，一種善于攻，另一種則長于守。善于進(jìn)攻者，揮刀上馬，引領(lǐng)千軍，攻城拔寨，摧枯拉朽，時(shí)而高歌猛進(jìn)勢如破竹，時(shí)而迂回取巧詐降設(shè)套，好不快意恩仇，好不刺激痛快。偶爾回顧血?dú)夥絼偰菚?huì)兒的崢嶸歲月，還能嘆一聲“想當(dāng)年，金戈鐵馬，氣吞萬里如虎”的雄壯氣概。而長于防守者，則以城為界，于方寸之中調(diào)兵遣將，任那外來的挑戰(zhàn)如洶涌的潮水般一層層襲來，只管日復(fù)一日地細(xì)細(xì)檢查各處防備是否經(jīng)得起沖擊，是否足能以一擋十，把城池守得固若金湯牢不可破便是勝利。打個(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋扔�，呼叫中心管理，若時(shí)間跨度不長，很大程度上就像這守城一樣，調(diào)配既有的各種資源如人力、席位等，以滿足各時(shí)段接入的話務(wù)量需求。運(yùn)營維穩(wěn)，為了保證服務(wù)質(zhì)量的可靠性，為了維持內(nèi)部管理的穩(wěn)定秩序，班組長必須帶領(lǐng)著他們的小組，每天維持提供大量重復(fù)性勞作。

　　職業(yè)倦怠與職業(yè)規(guī)劃

　　這種穩(wěn)定環(huán)境中的某些不穩(wěn)定情況，例如班組長的情緒波動(dòng)，甚至是離職意向，都是我們在運(yùn)營呼叫中心過程中極為關(guān)注的問題。挖掘下去，常常就會(huì)遭遇到一個(gè)詞——“職業(yè)倦怠”。究其成因，主要是每天做重復(fù)的事情，工作枯燥無味但壓力很大，日積月累衍生出來的。而做服務(wù)，恰好就是這樣一種情況，一線座席為客戶服務(wù)不停地接聽電話，處于一種小的循環(huán)重復(fù)；而班組長為一線座席提供支持服務(wù)，每天忙于生產(chǎn)管理、現(xiàn)場管理、績效管理、團(tuán)隊(duì)管理、質(zhì)量管理等事務(wù)之間，也是處于一種稍大一點(diǎn)的循環(huán)重復(fù)。如此日復(fù)一日高壓運(yùn)轉(zhuǎn)，難免會(huì)有身心倦怠的時(shí)候。

　　從根本上解決職業(yè)倦怠的激勵(lì)方式，恐怕非“職業(yè)規(guī)劃”莫屬。但身為兵頭將尾的班組長，其可供選擇的顯性的職業(yè)發(fā)展路徑，其實(shí)跟一線座席也差不多，不外乎兩種：在不同職能小組間輪崗的橫向發(fā)展和往上選拔晉級的縱向發(fā)展。然而客觀上講，在班組長這個(gè)層面上看，橫向發(fā)展的機(jī)會(huì)比一線座席代表的更少，因?yàn)楹艚兄行谋旧聿惶羞@種需求；而從縱向發(fā)展上看，受限于管理梯隊(duì)天然的金字塔結(jié)構(gòu)，成功與否取決于經(jīng)驗(yàn)資歷、績效評價(jià)、機(jī)遇運(yùn)氣等因素，難度也不小。

　　班組長怎么看職業(yè)發(fā)展

　　那是不是沒有換崗或晉升，就意味著班組長在職業(yè)發(fā)展上處于停滯不前的狀態(tài)呢？其實(shí)，班組長本身并不是這么想，因?yàn)槿藘?nèi)部也會(huì)有自己的一套隱性的衡量標(biāo)準(zhǔn)�；诖罅康臏贤ㄔL談，我總結(jié)為以下三點(diǎn)，如在這些方面使其有所滿足，則在班組長自身的內(nèi)部評價(jià)體系中，他們才能夠明顯體驗(yàn)到自己在職業(yè)發(fā)展上正朝前邁進(jìn)中。

　　首先，班組長處在一個(gè)小組之首的位置上，是希望能夠按其信仰的管理理念去踐行的。無論嘗試的結(jié)果是對是錯(cuò)，他們都覺得是有益的，因?yàn)檫@種實(shí)踐反饋可以提高其認(rèn)知水平，繼而沉淀為個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)。但如果不加解釋地以另外一種大相徑庭的理念加諸其上，他們就容易產(chǎn)生抵抗情緒，這種受制于人無法發(fā)揮的感覺會(huì)讓他們感受不到發(fā)展的進(jìn)度。

　　其次，對經(jīng)驗(yàn)積累的感受常常是滯后的，但年輕的班組長大多又迫切希望立竿見影地看到自己在素質(zhì)和能力上的進(jìn)步。這種質(zhì)變前的量變，有時(shí)只能通過任務(wù)完成的結(jié)果來外顯出來。如果能夠在合適的工作負(fù)荷內(nèi)，授權(quán)并指導(dǎo)班組長完成一些額外的機(jī)動(dòng)性任務(wù)或項(xiàng)目，并與其一同對結(jié)果進(jìn)行評估，能更好地滿足他們的工作成就感。

　　最后，OJT（On the Job Training）必須是補(bǔ)短板型的，所以要指明為促進(jìn)班組長成長而分配的任務(wù)的意義。在非緊急情況下，“能者多勞”并不是個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制，一旦過量反而使其更容易感到職業(yè)倦怠。而那種“跳一跳就能夠得到”的挑戰(zhàn)型任務(wù)分配，在端正認(rèn)知的前提下，才真正可以讓班組長感覺到從中獲益。

　　基于以上三點(diǎn)，怎么去順應(yīng)其理念并修善其方法，怎么更好地分配項(xiàng)目以指導(dǎo)其嘗試實(shí)踐，怎么確定班組長在任務(wù)完成后某方面確實(shí)進(jìn)步了，這都依賴于對班組長整體能力的成熟度有一個(gè)客觀恰當(dāng)?shù)臏y驗(yàn)評估。

　　科學(xué)的測驗(yàn)評估讓發(fā)展外顯化

　　一般，測驗(yàn)評估的目標(biāo)分析可分三種情況：“工作分析”、“對特定概念下定義”以及“確定測驗(yàn)的具體內(nèi)容”。考慮到我們對班組長成熟度的評估是為了探測出其職業(yè)發(fā)展修煉的走向與潛力，帶有一定的預(yù)測功能，故這類測驗(yàn)評估應(yīng)當(dāng)定位為“工作分析”。

　　我們可以參照心理學(xué)上的一類發(fā)展常�！鹑麪柊l(fā)展程序表。其關(guān)于嬰兒的感覺發(fā)展描述是這樣的：4周，能控制眼睛運(yùn)動(dòng)，去追隨一個(gè)對象看；16周，能使頭保持平衡；28周，能用手抓握東西并玩弄它；40周，能控制軀干、坐立或爬行；52周，能控制腿腳運(yùn)動(dòng)、站立和行走。

　　可見，在不同階段，能夠把“什么”做到“什么樣的程度”，以此來評估成長進(jìn)度，同時(shí)每一階段的能力范疇與程度都是往前兼容的，我認(rèn)為這一邏輯可以借鑒到“測驗(yàn)評估”的設(shè)計(jì)中。其中，“什么”是根據(jù)經(jīng)過嚴(yán)格挑選的，我們可以對班組長的日常管理工作進(jìn)行分解，提取關(guān)鍵的項(xiàng)目以任務(wù)的形式代入到這個(gè)“什么”中去；而“什么樣的程度”就是任務(wù)完成結(jié)果的不同層次，我們也可綜合用“準(zhǔn)確度”、“及時(shí)性”、“美觀度”等若干屬性來界定此交付成果處于哪個(gè)層次實(shí)現(xiàn)。當(dāng)我們結(jié)合了班組長成長的周期性規(guī)律，對不同階段的能力組合以及對應(yīng)的要求進(jìn)行設(shè)定，便可成為一套“標(biāo)準(zhǔn)”連續(xù)譜系，這使得此“測驗(yàn)評估”不僅具備顯示功能，還兼有一定的預(yù)測功能。其中，績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)衡量，可作為一個(gè)重要的參考方面，宜放在該評估標(biāo)準(zhǔn)中的前期階段。

　　綜上，在班組長的職業(yè)發(fā)展管理上，我們有一套“標(biāo)準(zhǔn)”連續(xù)譜系可以測驗(yàn)、比對、評估出班組長整體能力的成熟度，然后在職業(yè)規(guī)劃的單獨(dú)溝通上取得其認(rèn)可，班組長就清楚了自己正處于職業(yè)發(fā)展中哪個(gè)階段。如果向前走到下個(gè)階段，他還存在哪些短板，比較緊急優(yōu)先需要補(bǔ)足的是哪個(gè)，通過什么樣的項(xiàng)目任務(wù)可以鍛煉，完成得怎么樣謂之達(dá)標(biāo)......把這些都顯性化，班組長不但可以很好地看到自己進(jìn)步的軌跡，而且還能決定自己是加把油跑步前進(jìn)，還是順其自然地等待瓜熟蒂落水到渠成。

　　本文刊登于《客戶世界》2011年07月刊,作者為攜程旅行網(wǎng)機(jī)票預(yù)訂部前臺主管。

作者供稿 CTI論壇編輯


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