四專家建言中移動(dòng)整合數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)
舒杰 謝麗容 2010/11/29
1.整合策略應(yīng)該如何定位？
工業(yè)和信息化部通信科技委副主任陳如明：仍需顧及話音業(yè)務(wù)
就目前中國移動(dòng)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展策略而言，包括兩個(gè)方面，其中之一將MM依托于WIISE平臺(tái)作為移動(dòng)互聯(lián)全部業(yè)務(wù)的運(yùn)作核心，其二則是在各省設(shè)置內(nèi)容基地整合產(chǎn)業(yè)鏈。在我看來，其策略與整合方向無疑是正確的。
但是，作為大趨勢(shì)下的兩個(gè)問題值得中移動(dòng)注意，其一是話音業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)均衡與取舍，雖然今天話音的利潤不斷下滑，但是顧及中國的實(shí)際國情，我認(rèn)為語音業(yè)務(wù)(包括中低速短數(shù)據(jù)，如SMS等)作為移動(dòng)運(yùn)營商的主要?dú)⑹质杖雭碓丛谥袊�要維持一段時(shí)間。
其二，轉(zhuǎn)型必須結(jié)合國家、企業(yè)與單位的自身背景與實(shí)情，遵循NGN發(fā)展的框架目標(biāo)與方法，創(chuàng)造性地制訂自身的應(yīng)對(duì)變革措施，并由實(shí)踐檢驗(yàn)其實(shí)際效果與成績及是否進(jìn)行新的改進(jìn)等。
對(duì)于任何運(yùn)營商，包括中國移動(dòng)，利用收入業(yè)務(wù)提高ARPU值并非終極目標(biāo)，如何提高利潤才是整合發(fā)展的關(guān)鍵。充分利用好未來三年或更多時(shí)間，制定好前后向兼容演進(jìn)的有效務(wù)實(shí)發(fā)展策略，確保其順利過渡到FDD/TDD-LTE以及LTE-A同步發(fā)展和融合之前，依然保持優(yōu)良利潤及利潤率與用戶為王優(yōu)勢(shì)實(shí)屬關(guān)鍵。
此外，TD-SCDMA(以下簡稱TD)現(xiàn)有G/T網(wǎng)雙網(wǎng)融合狀態(tài)、其固有的帶寬能力與有效終端配套可能會(huì)成為中國移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)整合與發(fā)展的瓶頸(目前TD過份輕載、數(shù)據(jù)傾瀉G網(wǎng)，已使G網(wǎng)重負(fù)不堪，違背初衷)，特別是對(duì)大帶寬視頻類業(yè)務(wù)。對(duì)此，中國移動(dòng)應(yīng)以TD為軸心，以自身G網(wǎng)平臺(tái)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，依然積極推進(jìn)雙網(wǎng)深度融合并改進(jìn)全業(yè)務(wù)環(huán)境下的用戶體驗(yàn)，力爭保持用戶與利潤的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)及為TD-LTE/LTE-A發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)后向基礎(chǔ)，這一點(diǎn)成功與否的重要標(biāo)志即為2G用戶快速向TD轉(zhuǎn)網(wǎng)，3G用戶雪崩增長；同時(shí)，應(yīng)快速推進(jìn)TD-LTE規(guī)模技術(shù)/商用試驗(yàn)與持續(xù)創(chuàng)新，以實(shí)力與智慧為基礎(chǔ)，促進(jìn)國內(nèi)與國際直至順利過渡到FDD/TDD-LTE以及LTE-A同步發(fā)展和融合，兩者不可偏廢，且兩手都要硬。另一方面，鑒于802.11x(11n/ac/ad)的既有資源優(yōu)勢(shì)及標(biāo)準(zhǔn)化與設(shè)備制造和產(chǎn)業(yè)發(fā)展與運(yùn)行模式創(chuàng)新改進(jìn)，對(duì)處于帶寬弱勢(shì)的中國移動(dòng)，WLAN的快速覆蓋布局、應(yīng)用架構(gòu)創(chuàng)新及其帶寬能力支持可能會(huì)成為彌補(bǔ)中國移動(dòng)短板的重要這一問題的解決途徑之道。
2.風(fēng)險(xiǎn)如何規(guī)避？
中國移動(dòng)研究院陳志剛：滿足差異化需求
盡管目前中國移動(dòng)對(duì)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的整合仍處于較為淺層的整合，但是其對(duì)于用戶感知的提升無疑是巨大的，這是一種符合互聯(lián)網(wǎng)規(guī)則的整合。
由于無論是基地模式，還是運(yùn)營商的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)策略都處于發(fā)展初期，沒有成熟的思路能夠借鑒，現(xiàn)在依舊處于探索階段。但是在我看來，其中有一種風(fēng)險(xiǎn)需要注意，就是要滿足各省對(duì)于數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的個(gè)性化需求。就中國市場(chǎng)而言，一方面其龐大的規(guī)模為中國移動(dòng)帶來了巨大的機(jī)遇，另一方面則是與此相伴而生的諸多不同。如同樣對(duì)于農(nóng)信通業(yè)務(wù)，在中東部地區(qū)可能是對(duì)于農(nóng)業(yè)信息的需求，在西部省份則會(huì)偏向于畜牧業(yè)。
因此，不妨在基地推廣開放平臺(tái)，在負(fù)責(zé)運(yùn)營的同時(shí)賦予其他省一定的自主權(quán)，使其能夠快速響應(yīng)當(dāng)?shù)氐膫�(gè)性化需求。
這其中涉及到了集團(tuán)層面、基地省份及各實(shí)際運(yùn)作省份的權(quán)責(zé)分配問題。集團(tuán)層面要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的整體規(guī)劃、戰(zhàn)略決策；基地省要落實(shí)集團(tuán)公司的指示，支撐好，支撐各�。粸楦魇√峁⿺�(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的服務(wù)，為各省提供相關(guān)服務(wù)保障。
對(duì)于MM而言，MM與其他基地的關(guān)系是前店后廠、MM作為主要的銷售渠道。MM更像是一個(gè)大的超市，其他基地省份則更像內(nèi)容源。MM的整合趨勢(shì)是對(duì)的，但是在我看來，整合后的銷售平臺(tái)并不是只有一個(gè)。一站式服務(wù)的精髓在于只要在用戶能夠接觸到的點(diǎn)，能夠讓用戶接觸所有業(yè)務(wù)，是全能性，而非唯一性。無論是騰訊還是盛大，無不如此。
3.如何面對(duì)合作伙伴？
Frost&Sullivan首席顧問王煜全：需要改變心態(tài)
隨著3G的逐漸普及與全業(yè)務(wù)運(yùn)營的逐漸深入，使得圍繞運(yùn)營商的增值業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈迅速消亡的時(shí)候，一個(gè)個(gè)人開發(fā)時(shí)代來臨。傳統(tǒng)的移動(dòng)增值業(yè)務(wù)開發(fā)，核心問題是由于操作系統(tǒng)不統(tǒng)一帶來的大量適配工作。而iPhone的iOS操作系統(tǒng)和谷歌的Android操作系統(tǒng)幫助開發(fā)者解決了適配問題，同時(shí)提供了更加強(qiáng)大的開發(fā)環(huán)境，使個(gè)人開發(fā)者有了用武之地。
正因?yàn)槿绱耍壳暗囊粋�(gè)趨勢(shì)在于傳統(tǒng)的圍繞運(yùn)營商的產(chǎn)業(yè)鏈逐步瓦解，新的開放的產(chǎn)業(yè)鏈正在形成。過去十年的無線互聯(lián)產(chǎn)業(yè)，基本上等于以中國移動(dòng)為核心、以移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)為代表的移動(dòng)增值業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)。但遺憾的是，隨著政府對(duì)增值業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)的一些問題的零容忍，以及全牌照競爭帶來的對(duì)話音用戶的爭奪，源于中國移動(dòng)的新產(chǎn)業(yè)模式需要重新建立。
綜合上述趨勢(shì)，我覺得有兩條思路可供中國移動(dòng)參考。首先是在于中移動(dòng)自有業(yè)務(wù)的推廣打造上，這應(yīng)當(dāng)是一條由中國移動(dòng)完全掌控的封閉產(chǎn)業(yè)鏈，相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈更多的以參與者而非合作者的角色出現(xiàn)。另一條則在于普通業(yè)務(wù)的推廣和開發(fā)上，在這一點(diǎn)上中國移動(dòng)更應(yīng)該學(xué)習(xí)Google或者蘋果的心態(tài)，真正做到平等與各方合作。
在我看來中國移動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素有以下四點(diǎn)：不做溫水中的青蛙、加強(qiáng)社會(huì)貢獻(xiàn)、真正用戶至上、加強(qiáng)長期產(chǎn)業(yè)控制力的培養(yǎng)。
4.權(quán)利如何收放？
獨(dú)立分析師云晴：平衡集中和落地
目前運(yùn)營商的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)產(chǎn)品開發(fā)模式基本上是采用原來夢(mèng)網(wǎng)業(yè)務(wù)模式的拓展＂一點(diǎn)接入，全網(wǎng)服務(wù)＂。業(yè)務(wù)開發(fā)和運(yùn)營省公司可以集中優(yōu)勢(shì)資源在少數(shù)業(yè)務(wù)上，發(fā)揮垂直方向上的專業(yè)優(yōu)勢(shì)；而業(yè)務(wù)使用省份則以較低的門檻接入業(yè)務(wù)，避免了重復(fù)投入的浪費(fèi)。這種開發(fā)模式是有其背景的：首先總部沒有生產(chǎn)職能，產(chǎn)品的項(xiàng)目具體落地缺乏落實(shí)人員實(shí)施；其次數(shù)據(jù)產(chǎn)品的種類繁多，如果不分散到各省市去做應(yīng)用試點(diǎn)、試商用，有可能會(huì)造成業(yè)務(wù)壓在總部沒有及時(shí)拓展而錯(cuò)過了產(chǎn)品的生命周期；第三點(diǎn)也是非常重要的一點(diǎn)，各省的發(fā)展?fàn)顩r和開發(fā)實(shí)力不是非常均衡，采用這種模式可以實(shí)現(xiàn)“先進(jìn)省幫帶”的目的。然而這種模式也有其不足之處：例如形成馬太效應(yīng)，加劇各省數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)研發(fā)的差距；各省產(chǎn)品線零散而難以形成合力——便于統(tǒng)一宣傳、品牌打造、統(tǒng)一營銷方案制定等。
德國電信的經(jīng)驗(yàn)是這樣的：電信研究院和頂級(jí)學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)合作，聘請(qǐng)科學(xué)家做整個(gè)戰(zhàn)略端的產(chǎn)品線規(guī)劃和設(shè)計(jì)，并儲(chǔ)備一些項(xiàng)目池作為可以轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品的備選。在此基礎(chǔ)上集中研發(fā)力量在產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新中心，集中打造產(chǎn)品，統(tǒng)一推廣。這種模式集中化程度非常高，產(chǎn)品線控制的比較短，產(chǎn)品定位清晰而且集中的情況下是非常好的解決方案。目前中國市場(chǎng)的情況是產(chǎn)品多而且雜，很多產(chǎn)品都是在“摸著石頭過河”的過程中走向了成功，所以省公司這些“試驗(yàn)田”短期內(nèi)還是很難從實(shí)際上集中。其實(shí)目前集團(tuán)公司這種二級(jí)虛擬研發(fā)中心，既考慮到了資源的集中整合，又考慮到了產(chǎn)品的地方性落地問題，目前條件下還是比較合理的。
需要避免出現(xiàn)的問題有：
1、研究院和基地研究成果和產(chǎn)品研發(fā)的脫節(jié)；
2、將各分公司的業(yè)務(wù)需求作為基地產(chǎn)品設(shè)計(jì)的重要輸入；
3、產(chǎn)品的最終發(fā)布、統(tǒng)一包裝和品牌設(shè)計(jì)應(yīng)該統(tǒng)一完成，全盤統(tǒng)籌考慮；
4.對(duì)重點(diǎn)產(chǎn)品或者戰(zhàn)略性產(chǎn)品，加強(qiáng)產(chǎn)品線的管理。
通信產(chǎn)業(yè)報(bào)
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