老板主導(dǎo)下的客服中心改革，能成功嗎？
西島和彥 2008/02/14
在所謂的“企業(yè)經(jīng)營研討會(huì)”等企業(yè)高層管理人員參與的研究及演講會(huì)上，有關(guān)“改革企業(yè)的客服中心”的話題經(jīng)常涉及到，特別是隨著CRM的盛行，這種“改革”就更引起了高層管理人員的關(guān)心。高舉“CRM是企業(yè)文化”的旗幟，以客服中心為重點(diǎn)進(jìn)行企業(yè)改革時(shí)，如果不是老板親臨指揮，下屬們肯定會(huì)遭到其他人近乎于“威脅”的訓(xùn)斥。圖一
這是調(diào)查美國客服中心的管理者們?nèi)绾卧u(píng)價(jià)自己公司引進(jìn)技術(shù)的統(tǒng)計(jì)表。雖然“滿意”并不意味著“相關(guān)技術(shù)被有效利用”。可是從調(diào)查結(jié)果來看，他們對(duì)技術(shù)的滿意度相當(dāng)高，并且看起來都在有效利用相關(guān)技術(shù)。
那么日本會(huì)是怎樣一種情況呢？讓人遺憾的是，在很多企業(yè)都能發(fā)現(xiàn)沒有使用的、處于休眠狀態(tài)的系統(tǒng)，這不僅僅存在于客服中心。比如，PBX和一臺(tái)電話機(jī)是一樣的。我不知道有多少企業(yè)能真正理解并完全應(yīng)用相關(guān)功能。很多有用的功能常被人們忽視。
導(dǎo)致這種問題的最大的原因是用戶不了解這些功能。這是引進(jìn)系統(tǒng)的策劃者、立項(xiàng)者和現(xiàn)場使用者之間的差距造成的。他們還沒有意識(shí)到那些功能，這很大程度上起因于策劃負(fù)責(zé)人的懶惰。
信息系統(tǒng)部門負(fù)責(zé)引進(jìn)系統(tǒng)時(shí)，容易發(fā)生這種現(xiàn)象。他們雖然充分了解新技術(shù)、系統(tǒng)的背景及意義，但在業(yè)務(wù)的應(yīng)用系統(tǒng)方面比較粗心。從這一點(diǎn)上來看，新技術(shù)的引進(jìn)最好委托給能夠親身體驗(yàn)系統(tǒng)的用戶，或者能冷靜思考經(jīng)濟(jì)效果和新技術(shù)的有效利用方法的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人(或者兩者共同負(fù)責(zé))來確定。
與老板認(rèn)識(shí)上的差異
不幸的是，世上存在著跟上述情況完全相反的認(rèn)識(shí)上的差異。高層管理人員不僅要依靠前面所述的“研討會(huì)”獲得情報(bào)，還要在自己廣泛的社會(huì)活動(dòng)范圍內(nèi)，對(duì)現(xiàn)存的很多問題起到提醒、導(dǎo)向的作用。
然而，因?qū)?nèi)外變化的認(rèn)識(shí)速度存在差異，老板的問題意識(shí)很難在公司內(nèi)部落實(shí)到基層。如果能消除這些差距，就不能武斷地判斷老板主導(dǎo)的“改革”一定是錯(cuò)誤的。
客服中心的革新是現(xiàn)實(shí)的革新
實(shí)際上對(duì)客服中心來說情況變得更加復(fù)雜，因?yàn)樗P(guān)系到“經(jīng)營的革新”。客服中心凝縮了公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)，并且需要具備顧客和公司內(nèi)部部門之間聯(lián)系、現(xiàn)場辦公室和后勤辦公室的綜合處理等功能。這需要從熟悉實(shí)際業(yè)務(wù)處理和市場活動(dòng)的觀點(diǎn)出發(fā)，具有深邃的洞察力。具體實(shí)施時(shí)，如果沒有商務(wù)流程設(shè)計(jì)和系統(tǒng)支持就無法應(yīng)付。并且在樹立經(jīng)營理念和問題意識(shí)的同時(shí)，也要了解有效利用這些內(nèi)容的綜合軟件、顧客聯(lián)系流程的控制、數(shù)據(jù)庫構(gòu)成及其有效利用客服中心特有的電話技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成等等。
以客服中心為核心，進(jìn)行企業(yè)改革時(shí)，必須認(rèn)識(shí)和理解“在現(xiàn)場改革企業(yè)”這種現(xiàn)實(shí)。當(dāng)然，不應(yīng)該都由負(fù)責(zé)人獨(dú)自來承擔(dān)全部改革項(xiàng)目。但這個(gè)負(fù)責(zé)人至少要具備全方面的理解力和構(gòu)想力。
老板的作用
另一方面，把改革項(xiàng)目委托給高層管理人員之外的人時(shí)，也會(huì)面臨很多困難。即使該負(fù)責(zé)人具備了上述的資質(zhì)和能力，還要克服來自公司內(nèi)外的阻礙改革的壓力。這需要付出很多艱辛并要求管理層給予很大的權(quán)限。
“改革”在某種意義上有著否定現(xiàn)狀的含義，這里隱藏很多麻煩因素。雖然僅僅是業(yè)務(wù)處理方面的改革，但相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人往往會(huì)認(rèn)為那是對(duì)自己人性的全面否定。這樣對(duì)于持有這種想法的負(fù)責(zé)人的安撫工作最終還是落到高層管理人員的肩膀上。
雖然老板能做出決斷，但……
當(dāng)然，也有高層管理人臨陣指揮，并出色利用客服中心進(jìn)行業(yè)務(wù)改革的案例。
主要進(jìn)行維修業(yè)務(wù)的某客服中心就是一個(gè)好例子。如果是一個(gè)對(duì)技術(shù)有信心的企業(yè)，這種在客服中心進(jìn)行網(wǎng)上技術(shù)支持，并且對(duì)技術(shù)水平很有信心的公司往往會(huì)有很多人懷疑改革的成功。但這家公司通過徹底的業(yè)務(wù)分析和基于BPR(Business
Process Re-engineering)的全公司業(yè)務(wù)體制的改革，竟然成功的只用電話解決了30％的故障咨詢。而且電話業(yè)務(wù)中采用了不少?zèng)]有網(wǎng)絡(luò)支持經(jīng)驗(yàn)的新職員。
這個(gè)項(xiàng)目的常務(wù)負(fù)責(zé)人，親自到現(xiàn)場進(jìn)行現(xiàn)狀分析，并努力把握問題要點(diǎn)，據(jù)說當(dāng)時(shí)他“像系長（課長以下的職務(wù)）一樣忙得不可開交”。這是高層管理人主導(dǎo)下實(shí)施的“客服中心改革”，但是如果沒有像“超人”一樣的常務(wù)負(fù)責(zé)人，期間估計(jì)會(huì)面臨更多的困難。所以與其說這是一件“高層管理人主導(dǎo)的案例”，不如說是“主導(dǎo)者偶爾成了高層管理人”。
不管怎么說，如果考慮到高層管理人員在龐大企業(yè)中的責(zé)任和義務(wù)，即使老板能決定進(jìn)行“客服中心的改革”，但這也很難順利實(shí)行。
但是一旦經(jīng)過改革后并進(jìn)入正常軌道的“客服中心”，可以實(shí)施改革后的擴(kuò)大再生產(chǎn)，并作為企業(yè)改革的現(xiàn)場，繼續(xù)發(fā)揮改革的實(shí)效功能。
作者為日本Telemarketing協(xié)會(huì)情報(bào)委員長，中國信息產(chǎn)業(yè)部呼叫中心職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會(huì)海外顧問；譯者慕紅云為太公網(wǎng)科技有限公司總經(jīng)理。
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