ERP仙境和企業(yè)家的眼淚

王汝林 2003/08/29

　　在無數(shù)的鼓噪聲和種種偽裝和策劃下變成了仙女的時候，企業(yè)家們對打扮妖艷的ERP軟件動心了。他們懷著自己的企業(yè)能夠進(jìn)入ERP仙境的真誠愿望，傾其所有，上馬ERP。經(jīng)過了艱苦的等待之后，企盼的金色秋天多數(shù)并沒有到來，到來的卻是不盡的帳單和"馬拉松"式的調(diào)試。豐收的企盼多數(shù)變成了落入險境的愁苦。更有的干脆成為了ERP神壇上的祭品。以致走上了法庭�！吨袊鳨RP第一案：原告獲賠200萬》、《哈藥1000萬計劃的悔與夢》都是鮮活的案例。

　　在這種情況下，作為負(fù)責(zé)任的理論工作者應(yīng)該以冷靜和客觀的理性思考和超前研究，實事求是地指出ERP的優(yōu)點和實施中的問題，恰切的預(yù)見ERP項目的發(fā)展和走勢，但是很有一些跟風(fēng)的理論工作者，盲目地鼓吹：ERP在中國的市場已經(jīng)趨于成熟。他們只講500百強(qiáng)中采用ERP的成功案例，不講大量失敗的教訓(xùn)。只宣揚ERP體現(xiàn)的先進(jìn)管理理念，不介紹ERP實施中潛藏的巨大風(fēng)險。使相當(dāng)多的企業(yè)和企業(yè)家不能獲得有關(guān)ERP的完全信息。這樣就會給企業(yè)造成很大的誤導(dǎo)。因此，有必要對ERP及ERP實施中的有關(guān)問題重新進(jìn)行審視和研究。

　　正確認(rèn)識ERP市場的不成熟性

　　鼓吹ERP市場逐漸成熟論者有一條理由 那就是：我們的企業(yè)吃過很多虧上過很多當(dāng)，積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗和教訓(xùn)，從總體來說，中國ERP市場逐漸成熟。

　　他們把這種成熟的表現(xiàn)歸結(jié)為以下幾個方面：
　　首先是企業(yè)由不懂到懂，發(fā)生了根本的變化；
　　其次是軟件供應(yīng)商，由魚目混珠到逐漸門戶清靜；
　　最后是社會宣傳，由盲目炒作到追求實效。因此得出結(jié)論說："這一切都在不斷的優(yōu)化著中國的ERP市場，促進(jìn)著ERP事業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展。"

　　難道這就是ERP市場成熟的理由嗎？不是，不是，絕對不是！

　　一個市場的成熟，必須具備三個基本條件：

　　首先，進(jìn)入市場的商品是成熟的。第二，市場的交易主體是成熟的，第三，市場的管理機(jī)制和法制建設(shè)是健全的。按照這三個方面我們分析一下就會看得清清楚楚了。

一、ERP軟件從整體上是不成熟的

　　軟件的成熟性是軟件商業(yè)化的基礎(chǔ)。國際上的工業(yè)研究表明：ERP項目70%以上都不成功。而且成本平均超預(yù)算240％，安裝時間超預(yù)計178%。盡管ERP作為管理變革的理念被描述得神乎其神，眾多企業(yè)抱著加強(qiáng)管理的種種熱望，傾其所有，上馬ERP，其結(jié)果，多數(shù)成為了ERP神壇上的祭品。

　　ERP開始來到中國，是在70年代末。

　　其后，國企對ERP的探討與實踐一直沒有停止過。很想從中找出走出困境的出路。但結(jié)果有點慘烈：種種ERP的實踐，可以說很少成功"。 20年來，我國系統(tǒng)的應(yīng)用ERP的企業(yè)達(dá)2600多家，約占國有及規(guī)模以上非國有工業(yè)企業(yè)總數(shù)的1.6%；從單項計算機(jī)應(yīng)用開始到ERP系統(tǒng)實施完畢，平均應(yīng)用周期為8－10年； 多數(shù)企業(yè)應(yīng)用ERP后，其管理水平以及反映企業(yè)綜合能力和管理狀況的相關(guān)指標(biāo)沒有發(fā)生明顯的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新；以至在過去20年，中國80億元的投入，打了水漂"。

　　這些年，經(jīng)過不斷的探索和實踐，ERP的成功范例開始出現(xiàn)，并不斷增多。特別是世界500強(qiáng)中，有80%購買了ERP軟件，對我國企業(yè)的誘惑很大。但是，就整體而言。我國實施ERP的成功率依然不足30%。七成的實施單位依然處在交學(xué)費的階段，這表明：ERP軟件就整體而言，并未完全成熟。

　　這種不成熟性，突出表現(xiàn)以下方面：

1、 功能可用性不足

　　軟件工程學(xué)告訴我們：任何軟件除了必須具有安全穩(wěn)定性外，必須具有可用性。殘酷的事實表明：70%以上的ERP系統(tǒng)，無論是自行開發(fā)還是專業(yè)系統(tǒng)集成商代為設(shè)計的，多數(shù)沒有達(dá)到軟件商預(yù)定的功能可用性目標(biāo)，平均只能達(dá)到預(yù)期功能的50％左右。

　　�？怂埂っ穪喸�經(jīng)是美國最大的藥品分銷商之一，年營業(yè)收入超過50億美元。該公司用了兩年半時間和一億美元資金，建立了ERP系統(tǒng)，不但沒使?fàn)I銷業(yè)務(wù)取得改進(jìn)，反帶來了信息處理上無盡的問題，以至于公司最后宣告破產(chǎn)，留下的只是合作雙方未結(jié)的官司。

　　除了這種已知功能的不足外，軟件功能先天不足的問題更加突出。我國的一些財務(wù)軟件和簡單的供銷存軟件，"一變臉"，就楞說是ERP管理軟件。根本不具備對企業(yè)或組織進(jìn)行生產(chǎn)和管理流程重組的功能，根本沒有對生產(chǎn)或管理流程進(jìn)行全面的"過程控制"和"過程管理"的邏輯設(shè)計和邏輯思考。相當(dāng)一批ERP管理軟件的設(shè)計和編程人員還不懂得軟件工程學(xué)和ISO9000的過程控制理論和現(xiàn)代管理理念，以至編出的軟件和實踐的要求相差甚遠(yuǎn)。

　　比如現(xiàn)在一些大型超市的價格：就有進(jìn)貨價，標(biāo)準(zhǔn)批發(fā)價，一級批發(fā)價，二級批發(fā)價，小批價，外調(diào)價，現(xiàn)款價，折扣價，放帳價，零售價，促銷價，引流價等十幾種價格。但是相當(dāng)多的ERP軟件只有進(jìn)貨價，批發(fā)價，零售價，促銷價等4種價格，這種和現(xiàn)實相差甚遠(yuǎn)的情況，完全等到企業(yè)上馬了ERP以后再去修改，豈不是等于把軟件開發(fā)階段搬到了企業(yè)，企業(yè)成了實驗廠，怎么能夠承受呢？

　　當(dāng)前相當(dāng)多的推向市場的ERP軟件具有這種先天性的"營養(yǎng)不良"癥。在 這種情況下，軟件商種種滿足企業(yè)需求的承諾，只能成為虛假的大話。

2、 調(diào)試周期過長

　　ERP軟件在用戶安裝使用后需要一個調(diào)試期。但調(diào)試周期不能過長。調(diào)試周期過長等于把軟件生產(chǎn)中的調(diào)試階段轉(zhuǎn)移到用戶身上，使生產(chǎn)和銷售過程成了實驗和研發(fā)過程。這是明顯的對軟件購買者權(quán)益的一種侵犯。也是任何一個企業(yè)都無法承受的。

　　但資料顯示：當(dāng)前ERP軟件的平均調(diào)試周期在18個月到31個月。這樣長的調(diào)試過程，已經(jīng)接近或超過了該軟件的生產(chǎn)過程。突出反映和表現(xiàn)了ERP軟件的不成熟性。ERP在工程運行中的調(diào)試問題表現(xiàn)得非常突出：

·系統(tǒng)建立起來大約需要10--18個月。ERP項目的安裝時間長，平均超出預(yù)計時間的178%。
·ERP系統(tǒng)建立起來后、仍需要6個月的穩(wěn)定期。。
·運行以后還有一個績效下滑期。

　　德勤（Deloitte）在對財富500強(qiáng)中的64家公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：四分之一企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，在ERP系統(tǒng)運行后，曾經(jīng)歷了一個下滑期。

　　以上三方面的問題說明：ERP進(jìn)入運行期，并不是項目風(fēng)險的化解，而是項目風(fēng)險的重點轉(zhuǎn)移和延續(xù)。

　　企業(yè)中原先各自分離的許多信息孤島，在ERP進(jìn)行集成時，也會發(fā)生很多接口上的困難。特別是，數(shù)據(jù)庫的共享和對信息的分職、分權(quán)調(diào)閱和使用，既需要數(shù)據(jù)的規(guī)范又牽扯利益各方的協(xié)調(diào)，一旦考慮不周，很難將系統(tǒng)集成起來。

　　由于參與ERP項目實施的雙方人員，往往缺乏營銷背景和解決企業(yè)管理中的實際問題的能力，其實施人員自身的素質(zhì)同實際需求能力的這種差異，是導(dǎo)致ERP項目延長運行周期、直至項目失敗的一個重要原因。

　　許多跨國的ERP公司出于語言交流的需要，在員工選用上只強(qiáng)調(diào)外語技能和水平，而降低了實施技能的要求。國內(nèi)的公司在人員選擇上則偏重于計算機(jī)編程能力，也忽略了實施技能和管理能力的要求。這兩種傾向，往往使項目實施人員的素質(zhì)偏離了所應(yīng)具備的基本素質(zhì)，這就無法從戰(zhàn)略上、從管理的深度上、從實施中的預(yù)見性和嫻熟性上去把握ERP項目的整個方向和進(jìn)程，提出切實可行的解決辦法，以保證ERP項目的順利實施。

　　長春市某汽配廠，曾經(jīng)是中國一汽集團(tuán)最大的零配件供應(yīng)商之一，年產(chǎn)值超過12 億人民幣。歷經(jīng)了18個月，耗資近千萬元引進(jìn)一套ERP系統(tǒng)后即陷入了調(diào)試的"馬拉松"之中，不但沒有改善經(jīng)營，反而使產(chǎn)值、利潤下降了39%。以至在破產(chǎn)清算時，該廠領(lǐng)導(dǎo)人嘆息地說："是ERP拖垮了我們"。

3、 軟件自身缺陷過多
　　ERP這樣的全過程系統(tǒng)管理軟件，必須有基本的通用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過應(yīng)用考核和應(yīng)用實驗。但是，由于有關(guān)方面疏于管理，目前尚沒有這類軟件的市場準(zhǔn)入制度和嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。一些ERP軟件進(jìn)入市場時，就"胎里帶"了相當(dāng)多的不足和缺陷。

　　例如，有一家軟件公司使用L語言編寫的MRP軟件中，竟然沒有事務(wù)處理程序，再如，某軟件公司生產(chǎn)的的ERP軟件，在財務(wù)管理模塊中，由于程序設(shè)計原理上的不足，致使正常的應(yīng)收、應(yīng)付款無法處理。國外進(jìn)口的ERP軟件，根本就沒有"先行付貨，銷后逐步結(jié)帳"的處理程序。

　　企業(yè)中原先各自分離的許多信息孤島，在和ERP集成時，也會發(fā)生很多接口上的困難。要將其有機(jī)地集成也并非一件易事。特別是，數(shù)據(jù)庫的共享和對信息的分職、分權(quán)調(diào)閱和使用，既需要數(shù)據(jù)的規(guī)范又利益各方的協(xié)調(diào)，一旦考慮不周，很難將系統(tǒng)集成起來。

　　嚴(yán)重的是：在ERP的生產(chǎn)過程中，有一種"客戶化"的工作，以便進(jìn)行"二次開發(fā)"盡可能地滿足企業(yè)合理的管理要求。在進(jìn)行"二次開發(fā)"中需要"改程序"。在保持原程序的完整性的前提下，又要進(jìn)行必要的、有限度的修改，修改之后又要繼續(xù)保持其穩(wěn)定性，這是很難的。因此，這就很容易造成"胎里帶"的老毛病尚未解決，又出現(xiàn)了大量新問題。

　　特別是參與ERP項目的實施人員，往往缺乏營銷背景和解決企業(yè)管理中的實際問題的能力，企業(yè)購買如此的軟件，只能成為無盡修改的實驗廠，反復(fù)掏錢的倒霉蛋。

4、 項目成本是隱性增長的黑洞
　　實踐告訴我們：ERP項目的實施成本，可能是軟件價格的三到五倍。聘用咨詢顧問以及為此所花的成本，可能會達(dá)到整個ERP實施預(yù)算的30%。不斷的對該軟件進(jìn)行修改和許多意想不到的變動，還會使ERP項目增加許多意想不到的開支。因此，這種項目實施中成本的隱性擴(kuò)張，將使項目成本無法控制，形成一種無限膨脹的"無底洞"，拖得企業(yè)無法承受。

　　在對63家跨國公司進(jìn)行的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)實際的成本（例如軟件、安裝、咨詢和硬件）被全部包括進(jìn)來時，應(yīng)用ERP系統(tǒng)的全部成本的平均額高達(dá)1500萬美元。這一數(shù)字是驚人的。這樣的大型項目成本不受控是絕對不行的。

　　ERP的成本管理采用的是標(biāo)準(zhǔn)成本體系。強(qiáng)調(diào)事前計劃、事中控制、事后反饋的統(tǒng)一。 正因此，ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系在西方工業(yè)企業(yè)的應(yīng)用很廣，并取得了很好的應(yīng)用效果。有意思的是：具有這么多優(yōu)點和先進(jìn)性的成本控制體系，其自身的成本變量卻無法控制。豈不是天大的諷刺！

　　其實，這是一個不攻自破的二難推理：要是ERP軟件具有控制成本的先進(jìn)性，首先應(yīng)該對項目實施中的成本進(jìn)行控制；要是ERP軟件不能控制自己的實施成本，那就說明ERP軟件不具有控制成本的功能。在這一點上，除了軟件不成熟帶來的無控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隱性變量成本，其中一個重要原因，是有的軟件開發(fā)商在這里予留了"獲利的偷手"。項目已經(jīng)進(jìn)展到一半，上不去又下不來，要多少錢，企業(yè)就得給多少錢？！

　　以上這些情況和問題某些"局內(nèi)人"是知道的。北京市三露廠的15個月的官司、"哈藥1000萬計劃的悔與夢"更是清楚的。你看在他自己寫的文章中就講：

　　"在我國截止到目前為止，完全實施ERP的企業(yè)為數(shù)不多，有效實施ERP的企業(yè)屈指可數(shù)，不好不壞的企業(yè)有相當(dāng)部分，有點尷尬的企業(yè)隨處可見，徹底失敗的企業(yè)也有耳聞。"這能說是ERP市場成熟的理由嗎？顯然不能！

　　那么，這種具體否定，宏觀肯定的結(jié)論這么得出的呢？是邏輯上的混亂還是裝明白糊涂？！

二、ERP軟件的消費主體是不成熟的

　　企業(yè)是信息商品的消費主體。作為ERP消費主體的企業(yè)不僅應(yīng)該認(rèn)識ERP的特點、了解其技術(shù)上的先進(jìn)性，功能上的可用性，質(zhì)量上的穩(wěn)定性，功能上的可選擇性而且應(yīng)該清醒的預(yù)見和防范ERP在實施過程中的風(fēng)險。

　　但是，當(dāng)前我國相當(dāng)多的企業(yè)沒有認(rèn)識到這一點。更不能自主的對ERP進(jìn)行比較、挑選和提出個性化要求，不能對ERP項目的上馬實施有效地組織和領(lǐng)導(dǎo)。這就潛在了相當(dāng)大的風(fēng)險。從多年的實踐看，在ERP的實施過程中這種消費主體的不成熟性主要表現(xiàn)在：

1、主體意識不強(qiáng)或主體思想錯位

　　ERP的實施是一場高風(fēng)險的管理革命。據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)實施項目中，一般只有15%左右能按期、按預(yù)算成本進(jìn)行項目實施和系統(tǒng)集成；約一半左右的項目會在實施中流產(chǎn)或失敗。因此，擬上馬ERP項目的企業(yè)必須增強(qiáng)風(fēng)險意識，在看到ERP實施的巨大利益之時，清醒的預(yù)見和防范ERP在實施過程中的風(fēng)險。

　　但是，企業(yè)和企業(yè)家作為ERP市場的消費主體，在ERP項目的實施過程中，相當(dāng)多的應(yīng)用方領(lǐng)導(dǎo)思想是錯位的。

　　其一為：企業(yè)在ERP項目的實施中，放棄領(lǐng)導(dǎo)，處于從屬的地位。

　　實踐中，相當(dāng)多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，ERP項目是高新技術(shù)，企業(yè)不大懂，只需要做好配合就行了。其實，這樣的想法和作法都是錯誤的。

　　企業(yè)是實施ERP項目的主體。必須在項目實施過程中處于主動的態(tài)勢和主導(dǎo)的地位。并發(fā)揮決定性的領(lǐng)導(dǎo)作用。軟件商派駐的實施人員只能起一個參謀、指導(dǎo)和安裝實施的作用，真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)、組織、調(diào)度、指揮作用的應(yīng)該是應(yīng)用企業(yè)�？墒牵�相當(dāng)一部分應(yīng)用企業(yè)，大權(quán)旁落，聽之任之。只去簽字掏錢者。以至"項目方案無審定，項目進(jìn)度無要求，項目延期不過問，項目超支無考評"。使ERP管理工程項目變成了"稀松工程"，"馬拉松工程"。

2、不懂得在實施EPR項目中進(jìn)行管理重組

　　實施EPR項目的過程，是用現(xiàn)代管理理念，對企業(yè)傳統(tǒng)的、落后的、不適應(yīng)市場需求的管理思想，管理模式的一種脫胎換骨的革新和再造。對企業(yè)的管理權(quán)限，管理職能，管理方法，管理效果都將進(jìn)行根本性的變革。它涉及到諸如權(quán)力、職位、利益等方方面面的重新再分配。諸多的ERP失敗案例，根本的原因在于企業(yè)舊有組織模式，未能隨著企業(yè)信息化的進(jìn)展、業(yè)務(wù)流程的改變而變革。

　　ERP系統(tǒng)所帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進(jìn)的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運用，在實施EPR項目的過程中進(jìn)行企業(yè)再造和管理重組，調(diào)動起全員的積極性、堅持全程的參與和持續(xù)的改進(jìn)，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。

　　但是我國作為ERP消費主體的相當(dāng)多的企業(yè)和企業(yè)家由于不懂得這一點。因此把ERP項目看作一般的計算機(jī)項目，放松了和放棄領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象相當(dāng)普遍。這樣就不能站在競爭的高度、宏觀的高度、戰(zhàn)略的高度、去審視和把握項目實施中的問題，及時地根據(jù)項目的需要，調(diào)度和調(diào)整人力和布局，適時的對相關(guān)機(jī)構(gòu)和部門進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。特別是：應(yīng)該按照過程管理的思想和方法，對ERP項目實行全程的、全面的過程監(jiān)控和過程管理。

　　這種主體意識的薄弱和主體領(lǐng)導(dǎo)能力的不強(qiáng)恰恰說明，我國相當(dāng)多的企業(yè)和企業(yè)家，還沒有充分地認(rèn)識到企業(yè)信息化和現(xiàn)代化的關(guān)系，還沒能充分地認(rèn)識網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營能力和網(wǎng)絡(luò)管理能力同樣是現(xiàn)代企業(yè)的一種核心競爭能力和市場進(jìn)擊能力。

3、 不會在ERP項目實施中進(jìn)行資源整合

　　ERP項目實施的過程是推進(jìn)企業(yè)信息化的過程，也是對多種企業(yè)資源整、多種管理職能進(jìn)行整合的過程。是企業(yè)的信息輸入和輸出及傳遞的快速反映過程。因此，在ERP項目的建設(shè)過程中，一定要防止信息傳輸中的"腸梗阻"現(xiàn)象。解決好需要信息的部門不能獲得應(yīng)有信息的不對稱現(xiàn)象。使上端信息和下端信息相互一致，內(nèi)部信息和外部信息、進(jìn)行對接。并在這一過程中，進(jìn)行新的市場開拓和客戶資源的智能管理。這將是ERP項目實施中的的一個重要任務(wù)。

　　要做到這一點，一個十分重要的問題，是系統(tǒng)的策劃和設(shè)計要從應(yīng)用者和應(yīng)用環(huán)境的實際出發(fā)。搞好"微觀對接"。一些軟件企業(yè)在這個問題上，大搞"同一化"，用一個藥方，包治百病，使不少企業(yè)失去了管理中的創(chuàng)新和特色，這是十分可惜的。

　　特別是眼下，相當(dāng)多的企業(yè)正在進(jìn)行ISO9000認(rèn)證。這是中國企業(yè)在國際化的過程中，在管理觀念上的一個重要變化。ISO9000使用的是過程控制的管理方法。因此，我們在實施ERP項目的過程中，應(yīng)該鞏固并整合這一管理成果。進(jìn)一步提升市場的快速反應(yīng)能力和網(wǎng)絡(luò)營銷能力。不能將ISO 9000的管理成果束之高閣，另搞一套。形成一人一把號，各吹各的調(diào)。那樣將會造成相當(dāng)多的管理資源的浪費。只有在ERP項目實施中，使各種管理資源形成一種合力，形成一種增量資源，才能進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競爭能力。適應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)一體化的需要。

三、還沒有形成良好的市場環(huán)境

　　ERP軟件的成熟和發(fā)展需要一個良好的市場環(huán)境。需要一個體系化了的、完善的、健康的、功能齊全的網(wǎng)上市場。這個網(wǎng)上市場應(yīng)該有充足的信息資源；有明確的交易主體；有完善的交易規(guī)則；有不斷健全的法制建設(shè)；有縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò)營銷體系；有相關(guān)的配套服務(wù)規(guī)程。建設(shè)這樣一個網(wǎng)絡(luò)營銷市場體系，是一項復(fù)雜的、龐大的系統(tǒng)工程。不可能很短時間完成。

　　一個龐大的網(wǎng)絡(luò)營銷市場體系的建設(shè)，是漸進(jìn)完成的。這是由于以下四個原因：

1、市場體系形成的漸進(jìn)性
　　由于網(wǎng)絡(luò)營銷市場體系是一個龐大的系統(tǒng)工程。其建設(shè)和形成是需要一個過程的。因此，這個營銷體系的建設(shè)不可能在一個早上全部完成。只能是逐步的、漸進(jìn)的發(fā)展和完善起來。

2、市場細(xì)分的漸進(jìn)性
　　網(wǎng)絡(luò)市場細(xì)分是指企業(yè)在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，依據(jù)網(wǎng)絡(luò)消費者的需求、購買動機(jī)與習(xí)慣愛好等的差異性，把網(wǎng)絡(luò)市場劃分成不同類型的消費群體。這樣，網(wǎng)絡(luò)市場就可以分成若干個細(xì)分市場，每個細(xì)分市場都是由需求和愿望大體相同的消費者組成。在同一細(xì)分市場內(nèi)部，消費者需求大致相同；在不同細(xì)分市場之間，則存在著明顯的差異性。在網(wǎng)絡(luò)市場細(xì)分的過程中，還要考慮細(xì)分市場的可衡量性、實效性、穩(wěn)定性等內(nèi)容。細(xì)分后市場的建設(shè)和培育依然需要一個教長的時間和漸進(jìn)的過程。

3、市場規(guī)范完善的漸進(jìn)性
　　網(wǎng)絡(luò)市場的法制建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)營銷的交易規(guī)范，不會，也不可能在很短的時間完成。它需要一個實踐的過程、一個調(diào)研的過程。當(dāng)前就急需建立ERP軟件市場準(zhǔn)入制度；ERP項目監(jiān)理制度；ERP項目保險規(guī)定；ERP項目的驗收鑒定制度等。

　　況且，這些規(guī)范的建立和完善是需要一個過程的。這種漸進(jìn)性，就決定的市場規(guī)范完善的過程，也必將是一個漸進(jìn)的過程。

4、交易行為熟悉和適應(yīng)的漸進(jìn)性
　　就事物的發(fā)展和人們的認(rèn)識規(guī)律而言，對網(wǎng)上的交易行為、交易過程也必定要有一個逐漸熟悉和逐漸認(rèn)識的過程。模式的探索性，交易的復(fù)雜性和網(wǎng)絡(luò)的虛擬性都要求我們只有通過大量的實踐，才能逐步的實現(xiàn)理性的升華。

　　由于以上的原因，我們說眼下尚沒有形成一個；ERP項目上馬和實施的寬松的、規(guī)范的市場環(huán)境。因此，企業(yè)上馬ERP項目應(yīng)當(dāng)慎重。當(dāng)然我們并不排除有成功的案例，也不排除有合格的ERP軟件供應(yīng)商。前不久《互聯(lián)網(wǎng)周刊》就刊登了關(guān)于中電公司信息技術(shù)部在丁彪帶領(lǐng)下開發(fā)、實施ERP的故事《一個人的ERP》。我們關(guān)注和期待這些個案的成功和成就，但是就整體而言企業(yè)一定要正確認(rèn)識ERP項目的高風(fēng)險性。才能少一些企業(yè)家的眼淚。

參考資料

1、《ERP成功機(jī)率等于零》 《中國經(jīng)營報》作者 聞沫2000年9月26
2、《該軟件為什么水土不服?--ERP失敗案例剖析》《計算機(jī)世界》（2001.11.巖 松）
3、《關(guān)于ERP產(chǎn)品成熟與否的深刻反思》 作者武興兵2002-5-23
4、《ERP遭遇信任危機(jī)》 eWeek 2002年22期北京報道作者： 張秋華
5、《對話：ERP實施失敗 誰之過？》 中國軟件（劉力：國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟(jì)信息中心主任的發(fā)言）
6、《ERP失敗案例剖析》 企業(yè)信息化2002年11月01日
7、《一家美國企業(yè)實施ERP失敗的經(jīng)歷》 計算機(jī)世界網(wǎng) 2002-6-26吳曉斌
8、《中國ERP第一案：原告獲得200萬》 《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》
9、《ERP變局 哈藥1000萬計劃的悔與夢》 《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》
10、《千萬元工程的隕落--國企ERP實施親歷記》 《天極網(wǎng)》作者柳松
11、 《ERP敗局啟示錄》 《天極網(wǎng)》作者王延?xùn)|2003-01-30
12、《中國信息化兩大基本問題》 國家信息化評測中心田茂永 2003年2月24）

作者供稿 CTI論壇編輯