八十億元買來的ERP教訓(xùn)
王汝林 2002/09/23
自2002年的春天以來，中國的ERP市場火了起來。這種“火”，有三個(gè)最明顯的特點(diǎn)。
其一、是跨國軟件商大舉進(jìn)軍中國ERP市場。
其二、是國產(chǎn)軟件商看好并飛速殺上ERP市場。
其三、是國內(nèi)一些官員推崇ERP軟件、鼓噪ERP市場。
在這樣的三種合力下，冷落了一段的電子商務(wù)，似乎重新找到了突破口。一些ERP產(chǎn)品的叫賣者也扛出了最時(shí)髦的招牌：應(yīng)用ERP，提升企業(yè)的核心競爭力。
一時(shí)間，ERP似乎成了中國電子商務(wù)發(fā)展進(jìn)程中的一支強(qiáng)心劑，一根救命稻草，一種全新的互動(dòng)管理行動(dòng)方案。廣州在全國各大城市中率先宣布將有600多家企業(yè)在近期實(shí)施ERP的企業(yè)資源管理模式，用信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提升企業(yè)的綜合水平。于是有人呼號(hào)：中國的ERP整裝待發(fā)。有人鼓噪：ERP到了“中國的企業(yè)進(jìn)行時(shí)”。
在這種喧囂聲中，ERP市場成了人們爭搶的戰(zhàn)場。3月5日，杭州新中大在京推出其打造了一兩年的“互動(dòng)管理i6系統(tǒng)”；3月21日，ERP行業(yè)中的佼佼者JBOPS之一的PeopleSoft宣布進(jìn)入中國；3月26日，用友以“選成熟ERP，提升競爭力”為主題推出了自己的U8ERP；三天之后，神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司發(fā)布了新品“易飛”ERP系統(tǒng)。
金蝶、用友、安易、新中大、金算盤等管理軟件廠商，也紛紛變臉。從原來的財(cái)務(wù)軟件廠商轉(zhuǎn)變?yōu)镋RP產(chǎn)品供應(yīng)商。為了彌補(bǔ)自己產(chǎn)品在生產(chǎn)和制造環(huán)節(jié)中的不足，他們正在進(jìn)行資源的整合，以期盡快形成系統(tǒng)的ERP產(chǎn)品。
ERP真的到了“中國企業(yè)進(jìn)行時(shí)”嗎？
關(guān)于這一點(diǎn)，我們看一下ERP在中國走過的歷程，就會(huì)清楚了。
ERP開始來到中國，是在70年代末。據(jù)說，當(dāng)時(shí)是機(jī)械部的人去買IBM的機(jī)器，順手帶來了八部書，這八部書就成了后來的ERP圣經(jīng)。
其后，國企對ERP的探討與實(shí)踐一直沒有停止過。很想從中找出走出困境的出路。但結(jié)果有點(diǎn)慘烈：種種ERP的實(shí)踐，可以說“無一成功”。 20年來，我國系統(tǒng)的應(yīng)用ERP的企業(yè)達(dá)2600多家，約占國有及規(guī)模以上非國有工業(yè)企業(yè)總數(shù)的1.6%；從單項(xiàng)計(jì)算機(jī)應(yīng)用開始到ERP系統(tǒng)實(shí)施完畢，平均應(yīng)用周期為8－10年；
多數(shù)企業(yè)應(yīng)用ERP后，其管理水平以及反映企業(yè)綜合能力和管理狀況的相關(guān)指標(biāo)沒有發(fā)生明顯的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新；直到上個(gè)世紀(jì)末，中國仍然找不到ERP完全成功的范例。以至，在一次行業(yè)會(huì)議上，有人竟然得出結(jié)論說“中國ERP，在過去20年，80億元的投入，打了水漂”。這話在讓人心寒之余，不能不引人深思。
八十億元付之東流難道還不應(yīng)該引起我們的警覺嗎？
八十億元恢之而去，難道還不應(yīng)該讓人心痛嗎？
交了八十億元的學(xué)費(fèi)，究竟給了我們哪些教訓(xùn)呢？
一、 正確認(rèn)識(shí)ERP軟件的潛在不成熟性
軟件的成熟性是軟件商業(yè)化的基礎(chǔ)。國際上，工業(yè)研究表明：ERP項(xiàng)目70%以上都不成功。而且成本平均超預(yù)算240％，安裝時(shí)間超預(yù)計(jì)178%。盡管ERP作為管理變革的理念被描述得神乎其神，眾多企業(yè)抱著加強(qiáng)管理的種種熱望，傾其所有，上馬ERP，其結(jié)果，多數(shù)成為了ERP神壇上的祭品。
這些年，經(jīng)過不斷的探索和實(shí)踐，ERP的成功范例開始出現(xiàn)，并不斷增多。但是，就整體而言。實(shí)施ERP的成功率依然不足30%。七成的實(shí)施單位依然處在交學(xué)費(fèi)的階段，這表明：ERP軟件就整體而言，并未完全成熟。
這種潛在不成熟性，突出表現(xiàn)在以下方面：
1） 功能可用性不足
軟件工程學(xué)告訴我們：任何軟件除了必須具有安全穩(wěn)定性外，必須具有可用性。殘酷的事實(shí)表明：70%以上的ERP系統(tǒng)，無論是自行開發(fā)還是專業(yè)系統(tǒng)集成商代為設(shè)計(jì)，多數(shù)沒有達(dá)到軟件商原來預(yù)定的可用目標(biāo)，平均只能達(dá)到預(yù)計(jì)功能的50％左右。
�？怂埂っ穪喸�(jīng)是美國最大的藥品分銷商之一，年?duì)I業(yè)收入超過50億美元。該公司投入了兩年半的時(shí)間和一億美元資金，建立的ERP系統(tǒng)，不但沒有使?fàn)I銷業(yè)務(wù)取得改進(jìn)，還帶來了信息處理上無盡的問題，以至于公司最后不得不宣告破產(chǎn)，留下的只是合作雙方未結(jié)的官司。
除了這種已知功能的不足外，軟件功能先天不足的問題更加突出。我國的一些財(cái)務(wù)軟件和簡單的供銷存軟件，“一變臉”，就楞說是ERP管理軟件。根本不具備對企業(yè)或組織進(jìn)行生產(chǎn)和管理流程重組的功能，根本沒有對生產(chǎn)或管理流程進(jìn)行全面的“過程控制”和“過程管理”的邏輯設(shè)計(jì)和邏輯思考。相當(dāng)一批ERP管理軟件的設(shè)計(jì)和編程人員還不懂得軟件工程學(xué)和ISO9000的過程控制理論和過程控制思想，因此，所推向市場的ERP軟件必然具有先天性的“營養(yǎng)不良”癥。在這種情況下，軟件商種種滿足企業(yè)需求的承諾，只能成為虛假的大話。
2） 調(diào)試周期過長
許多產(chǎn)品在用戶安裝使用中需要一個(gè)調(diào)試期。但調(diào)試周期不能過長。調(diào)試周期過長等于把軟件生產(chǎn)中的調(diào)試階段轉(zhuǎn)移到用戶身上來了，使生產(chǎn)和銷售過程成了實(shí)驗(yàn)和研發(fā)過程。這是任何一個(gè)企業(yè)都無法承受的。也是明顯的對軟件購買者權(quán)益的一種侵犯。
然而資料顯示：當(dāng)前，ERP軟件的平均調(diào)試周期在18個(gè)月到39個(gè)月。這樣長的調(diào)試過程，已經(jīng)接近或超過了該軟件的生產(chǎn)過程。突出的反映和表現(xiàn)了ERP軟件的不成熟性。長春市某汽配廠，曾經(jīng)是中國一汽集團(tuán)最大的零配件供應(yīng)商之一，年產(chǎn)值超過12
億人民幣。在歷經(jīng)了18個(gè)月的時(shí)間，耗費(fèi)了近千萬元的資金，引進(jìn)一套ERP系統(tǒng)后，即陷入了調(diào)試的“馬拉松”之中，不但沒有改善經(jīng)營，反而使產(chǎn)值、利潤下降了39%。以至在破產(chǎn)清算時(shí)，該廠領(lǐng)導(dǎo)人嘆息地說：“是ERP拖垮了我們”。
3） 軟件自身缺陷過多
ERP這樣的全過程系統(tǒng)管理軟件，必須經(jīng)過應(yīng)用考核和應(yīng)用實(shí)驗(yàn)。但是，由于有關(guān)方面疏于管理，目前尚沒有這類軟件的市場準(zhǔn)入制度和嚴(yán)格的質(zhì)量審查，一些ERP軟件進(jìn)入市場時(shí)，就“胎里帶”了相當(dāng)多的不足和缺陷。例如，有一家軟件公司使用L語言編寫的MRP軟件中，竟然沒有事務(wù)處理程序，客戶端一但出現(xiàn)掉電和誤操作，數(shù)據(jù)庫必然會(huì)出現(xiàn)非一致性的數(shù)據(jù)。再如，某軟件公司生產(chǎn)的的ERP軟件，在財(cái)務(wù)管理模塊中，由于程序設(shè)計(jì)原理上的不足，致使正常的應(yīng)收、應(yīng)付款無法處理。國外進(jìn)口的ERP軟件，根本就沒有“先行付貨，銷后逐步結(jié)帳”的處理程序。然而，這種情況在我國是大量存在的。上述明顯違背業(yè)務(wù)邏輯和管理原則的情況說明：有的ERP軟件，并不是一個(gè)完全商品化的軟件。企業(yè)購買如此的軟件，只能成為無盡修改的實(shí)驗(yàn)廠，反復(fù)掏錢的倒霉蛋。
二、正確認(rèn)識(shí)實(shí)施ERP項(xiàng)目的高風(fēng)險(xiǎn)性
ERP的實(shí)施是一場高風(fēng)險(xiǎn)的管理革命。據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目中，一般只有15%左右能按期、按預(yù)算成本進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施和系統(tǒng)集成；約一半左右的項(xiàng)目會(huì)在實(shí)施中流產(chǎn)或失敗。因此，必須增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，在看到ERP實(shí)施的巨大利益之時(shí)，清醒的預(yù)見和防范ERP在實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)。
從多年的實(shí)踐看，在ERP的實(shí)施過程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)有：
1、 領(lǐng)導(dǎo)思想錯(cuò)位風(fēng)險(xiǎn)
在ERP項(xiàng)目的實(shí)施過程中，項(xiàng)目應(yīng)用方領(lǐng)導(dǎo)思想的錯(cuò)位是最主要的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)有兩個(gè)突出表現(xiàn)：
其一為：企業(yè)在ERP項(xiàng)目的實(shí)施中，放棄領(lǐng)導(dǎo)，處于從屬的地位。
實(shí)踐中，相當(dāng)多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，ERP項(xiàng)目是高新技術(shù)，企業(yè)不大懂，只需要做好配合就行了。其實(shí)，這樣的想法和作法都是錯(cuò)誤的。
企業(yè)是實(shí)施ERP項(xiàng)目的主體。必須在項(xiàng)目實(shí)施過程中處于主動(dòng)的態(tài)勢和主導(dǎo)的地位。并發(fā)揮決定性的領(lǐng)導(dǎo)作用。軟件商派駐的實(shí)施人員只能起一個(gè)參謀、指導(dǎo)和安裝實(shí)施的作用，真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)、組織、調(diào)度、指揮作用的應(yīng)該是應(yīng)用企業(yè)。可是，相當(dāng)一部分應(yīng)用企業(yè)，大權(quán)旁落，聽之任之。只去簽字掏錢者。以至“項(xiàng)目方案無審定，項(xiàng)目進(jìn)度無要求，項(xiàng)目延期不過問，項(xiàng)目超支無考評“。使ERP管理工程項(xiàng)目變成了“稀松工程”，“馬拉松工程”。
其二是、把ERP項(xiàng)目看作一般的計(jì)算機(jī)項(xiàng)目。
我們相當(dāng)?shù)囊徊糠制髽I(yè)把ERP項(xiàng)目主要交給本企業(yè)的計(jì)算機(jī)技術(shù)人員去組織實(shí)施，這種做法實(shí)質(zhì)上是把一個(gè)現(xiàn)代管理工程項(xiàng)目，當(dāng)作了一個(gè)一般的計(jì)算機(jī)項(xiàng)目。同樣放松了或放棄了對這樣一個(gè)事觀大局、事關(guān)整體、事關(guān)戰(zhàn)略的大型系統(tǒng)工程的領(lǐng)導(dǎo)。這樣就不能站在競爭的高度、宏觀的高度、戰(zhàn)略的高度、去審視和把握項(xiàng)目實(shí)施中的問題，及時(shí)地根據(jù)項(xiàng)目的需要，調(diào)度和調(diào)整人力和布局，適時(shí)的對相關(guān)機(jī)構(gòu)和部門進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。特別是：應(yīng)該按照過程管理的思想和方法，對ERP項(xiàng)目實(shí)行全程的、全面的過程監(jiān)控和過程管理。
當(dāng)我們堅(jiān)持了用現(xiàn)代管理理念，去進(jìn)行現(xiàn)代管理工程之時(shí)，一定會(huì)使BPR項(xiàng)目的進(jìn)度，造價(jià)、工期、效果都有一個(gè)明顯的改變，一定會(huì)盡快顯示出ERP這樣的現(xiàn)代管理工程項(xiàng)目的無限生機(jī)。
2、 管理重組風(fēng)險(xiǎn)
實(shí)施EPR項(xiàng)目的過程，是用現(xiàn)代管理理念，對企業(yè)傳統(tǒng)的、落后的、不適應(yīng)市場需求的管理思想，管理模式的一種脫胎換骨的革新和再造。對企業(yè)的管理權(quán)限，管理職能，管理方法，管理效果都將進(jìn)行根本性的變革。它涉及到諸如權(quán)力、職位、利益等方方面面的重新再分配。諸多的ERP失敗案例，根本的原因在于企業(yè)舊有組織模式，未能隨著企業(yè)信息化的進(jìn)展、業(yè)務(wù)流程的改變而變革。ERP系統(tǒng)所帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進(jìn)的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況加以運(yùn)用，調(diào)動(dòng)起全員的積極性、堅(jiān)持全程的參與和持續(xù)的改進(jìn)，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。
3、 資源整合風(fēng)險(xiǎn)
ERP項(xiàng)目實(shí)施的過程是企業(yè)信息化的過程，也是企業(yè)多種企業(yè)資源整、多種管理職能整合的過程。是企業(yè)的信息輸入和輸出及傳遞的快速反映過程。因此，在ERP項(xiàng)目的建設(shè)過程中，一定要防止信息傳輸中的“腸梗阻”現(xiàn)象。解決好需要信息的部門不能獲得應(yīng)有信息的不對稱現(xiàn)象。使上端信息和下端信息相互一致，內(nèi)部信息和外部信息、進(jìn)行對接。并在這一過程中，進(jìn)行新的市場開拓和客戶資源的智能管理。這將是ERP項(xiàng)目實(shí)施中的的一個(gè)重要任務(wù)。
要做到這一點(diǎn)，一個(gè)十分重要的問題，是系統(tǒng)的策劃和設(shè)計(jì)要從應(yīng)用者和應(yīng)用環(huán)境的實(shí)際出發(fā)。搞好“微觀對接”。一些軟件企業(yè)在這個(gè)問題上，大搞“同一化”，用一個(gè)藥方，包治百病，使不少企業(yè)失去了管理中的創(chuàng)新和特色，這是十分可惜的。
特別是眼下，相當(dāng)多的企業(yè)正在進(jìn)行ISO9000認(rèn)證。這是中國企業(yè)在國際化的過程中，在管理觀念上的一個(gè)重要變化。ISO9000使用的是過程控制的管理方法。因此，我們在實(shí)施ERP項(xiàng)目的過程中，應(yīng)該鞏固并整合這一管理成果。進(jìn)一步提升市場的快速反應(yīng)能力和網(wǎng)絡(luò)營銷能力。不能將ISO
9000的管理成果束之高閣，另搞一套。形成一人一把號(hào)，各吹各的調(diào)。那樣將會(huì)造成相當(dāng)多的管理資源的浪費(fèi)。只有在ERP項(xiàng)目實(shí)施中，使各種管理資源形成一種合力，形成一種增量資源，才能進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競爭能力。適應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)一體化的需要。
4、 成本隱性擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)
實(shí)踐告訴我們：ERP項(xiàng)目的實(shí)施成本，可能是軟件價(jià)格的三到五倍。聘用咨詢顧問以及為此所花的成本，可能會(huì)達(dá)到整個(gè)ERP實(shí)施預(yù)算的30%。不斷的對該軟件進(jìn)行修改和許多意想不到的變動(dòng)，還會(huì)使ERP項(xiàng)目增加許多意想不到的開支。因此，這種項(xiàng)目實(shí)施中成本的隱性擴(kuò)張，將使項(xiàng)目成本無法控制，形成一種無限膨脹的“無底洞”。拖得企業(yè)無法承受。
ERP系統(tǒng)的復(fù)雜性決定了它昂貴的價(jià)格。對于一個(gè)企業(yè)來說，在開始考慮采用ERP系統(tǒng)之前，就要了解應(yīng)用這一系統(tǒng)所需要的全部成本。但是任何一個(gè)軟件公司的報(bào)價(jià)時(shí)的預(yù)算成本和實(shí)際成本都是相差甚遠(yuǎn)的。在對63家跨國公司進(jìn)行的調(diào)查中，人們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)實(shí)際的成本（例如軟件、安裝、咨詢和硬件）被全部包括進(jìn)來時(shí)，應(yīng)用ERP系統(tǒng)的全部成本的平均額高達(dá)1500萬美元。這一數(shù)字是驚人的。這樣的大型項(xiàng)目成本不受控是絕對不行的。
ERP的成本管理采用的是標(biāo)準(zhǔn)成本體系。標(biāo)準(zhǔn)成本體系是20世紀(jì)早期產(chǎn)生的并被廣泛應(yīng)用的一種成本管理制度。標(biāo)準(zhǔn)成本體系并非是一種單純的成本計(jì)算方法，它是把成本的計(jì)劃、控制、計(jì)算和分析相結(jié)合的一種會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)。從ERP成本系統(tǒng)本身來看，強(qiáng)調(diào)事前計(jì)劃、事中控制、事后反饋的統(tǒng)一。
采用ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系，系統(tǒng)可以自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)際成本，并將差異自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)出來、計(jì)算出來。還可以將差異細(xì)分為：原料價(jià)格差異、原料數(shù)量差異等差異項(xiàng)，從而便于企業(yè)找到產(chǎn)生差異的直接源頭，對癥下藥。
正因此，ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系在西方工業(yè)企業(yè)的應(yīng)用很廣，并取得了很好的應(yīng)用效果。國外多年來的實(shí)踐表明，企業(yè)實(shí)行ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系可以幫助財(cái)務(wù)主管優(yōu)化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。具體而言，它為企業(yè)帶來的好處有以下幾點(diǎn)：
———有利于增強(qiáng)全體員工的成本意識(shí)。
———有利于成本控制。
———有利于簡化會(huì)計(jì)工作，減少手工做報(bào)表的繁重工作量。
———有利于正確評價(jià)業(yè)績。評價(jià)企業(yè)中部門和個(gè)人的工作質(zhì)量。
———有利于企業(yè)進(jìn)行動(dòng)態(tài)價(jià)格決策。
有意思的是：具有這么多優(yōu)點(diǎn)和先進(jìn)性的成本控制體系，其自身的成本變量卻無法控制。豈不是天大的諷刺！
在這一點(diǎn)上，除了軟件不成熟帶來的無控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隱性變量成本，其中一個(gè)重要原因，是軟件開發(fā)商在這里予留了“獲利的偷手”。項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)展到一半，上不去又下不來，要多少錢，企業(yè)就得給多少錢？！
其實(shí)，這是一個(gè)不攻自破的二難推理：要是ERP軟件具有控制成本的先進(jìn)性，首先應(yīng)該對項(xiàng)目實(shí)施中的成本進(jìn)行控制；要是ERP軟件不能控制自己的實(shí)施成本，那就說明ERP軟件不具有控制成本的功能。
實(shí)踐說明，八十億元買來的教訓(xùn)是深刻的。應(yīng)用ERP軟件的企業(yè)只要用該軟件本身的“事前計(jì)劃，事中控制，事后反饋”的原則，去進(jìn)行管理，就可以堵死上馬ERP工程，成本隱性增長的黑洞！
5、 運(yùn)行期風(fēng)險(xiǎn)
ERP工程在運(yùn)行中，依然存在者較大的風(fēng)險(xiǎn)。這期間的風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在以下三方面：
ERP項(xiàng)目的安裝時(shí)間，平均超出預(yù)計(jì)時(shí)間的178%。
一個(gè)ERP系統(tǒng)建立起來、進(jìn)入穩(wěn)定的運(yùn)作期，大約需要31個(gè)月。這之后，還需要8個(gè)月的穩(wěn)定期，企業(yè)才能逐步開始看到收益。
德勤（Deloitte）在對財(cái)富500強(qiáng)中的64家公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：四分之一企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，在ERP系統(tǒng)運(yùn)行后，曾經(jīng)歷了一個(gè)下滑期。
以上三方面的問題說明：ERP進(jìn)入運(yùn)行期，并不是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的化解，而是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移和延續(xù)。
由于ERP在傳統(tǒng)企業(yè)中，畢竟是一個(gè)新鮮而又陌生的概念。原有的企業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)習(xí)慣由計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行整合后，傳統(tǒng)觀念很難迅既認(rèn)同。矛盾和沖突不可避免。觀念的碰撞，是一種柔性碰撞。碰撞之后，是艱難的磨合。新舊觀念之間的縫隙，必將在磨合中發(fā)展和完善。這是需要一個(gè)過程的。
我們知道，任何大型的ERP系統(tǒng)，都有一定量的二次開發(fā)工作要做，以便盡可能的滿足企業(yè)合理的管理要求。進(jìn)行“二次開發(fā)”，是一種“客戶化”的工作。在進(jìn)行“二次開發(fā)”中“改程序”的工作就是一個(gè)原則性和技術(shù)性都很強(qiáng)的工作。在保持原程序的完整性的前提下，又要進(jìn)行必要的、有限度的修改，修改之后又要繼續(xù)保持其穩(wěn)定性，這同樣需要一個(gè)全面的思考、認(rèn)真的修改和一定時(shí)期的的磨合過程。
企業(yè)中原先各自分離的許多信息孤島，在和ERP集成時(shí)，也會(huì)發(fā)生很多接口上的困難。要將其有機(jī)地集成也并非一件易事。特別是，數(shù)據(jù)庫的共享和對信息的分職、分權(quán)調(diào)閱和使用，既需要數(shù)據(jù)的規(guī)范又利益各方的協(xié)調(diào)，一旦考慮不周，很難將系統(tǒng)集成起來。
由于參與ERP項(xiàng)目實(shí)施的雙方人員，往往缺乏營銷背景和解決企業(yè)管理中的實(shí)際問題的能力，其實(shí)施人員自身的素質(zhì)同實(shí)際需求能力的差異，也是導(dǎo)致ERP項(xiàng)目延長項(xiàng)目運(yùn)行周期、直至項(xiàng)目失敗的一個(gè)重要原因。
特別是，長期以來，外國公司出于語言交流的需要，在員工選用上強(qiáng)調(diào)外語技能的水平，而降低了實(shí)施技能的要求。國內(nèi)的公司在人員選擇上則偏重于計(jì)算機(jī)編程能力，也忽略了實(shí)施技能和管理能力的要求。這兩種傾向，往往使項(xiàng)目實(shí)施人員的素質(zhì)偏離了所應(yīng)具備的基本素質(zhì)，這就無法從戰(zhàn)略上、從管理的深度上、從實(shí)施中的預(yù)見性上，去把握ERP項(xiàng)目的整個(gè)方向和進(jìn)程。進(jìn)而提出切實(shí)可行的、有效的解決辦法，以保證ERP項(xiàng)目的順利實(shí)施。
以上的分析說明：企業(yè)實(shí)施ERP管理工程是效益與風(fēng)險(xiǎn)并存。只有認(rèn)識(shí)并控制風(fēng)險(xiǎn)，化解和防范風(fēng)險(xiǎn)，才能成功的、順利的實(shí)施ERP工程。
三、 正確認(rèn)識(shí)加強(qiáng)宏觀管理的必要性
付出了八十億元學(xué)費(fèi)的慘痛教訓(xùn)告訴我們：ERP項(xiàng)目的實(shí)施，不僅需要軟件供應(yīng)商和應(yīng)用企業(yè)作出艱苦的努力。政府及行業(yè)協(xié)會(huì)也需要加強(qiáng)宏觀管理。建立必要的、相關(guān)的規(guī)章制度和管理方法。創(chuàng)造一個(gè)規(guī)范的、安全的、減少風(fēng)險(xiǎn)的、加快ERP
發(fā)展的整體環(huán)境。
1、 建立ERP軟件市場準(zhǔn)入制度
鑒于當(dāng)前ERP軟件市場魚龍混雜，功能不一、效果各異的情況，可否由有關(guān)部門或協(xié)會(huì)對ERP軟件的應(yīng)具備的基本功能，可擴(kuò)展性、可集成性等進(jìn)行界定，并對已經(jīng)在兩個(gè)企業(yè)應(yīng)用連續(xù)失敗的ERP軟件，確定為：停牌軟件。規(guī)定其一年之內(nèi)不得再進(jìn)入市場。一年后，重新進(jìn)入市場，必須提交改進(jìn)報(bào)告，并再行選定試用企業(yè)進(jìn)行試用。試用成功后，方可重新入世銷售。
2、實(shí)行ERP項(xiàng)目監(jiān)理制度
ERP項(xiàng)目的監(jiān)理制度，是指在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，對項(xiàng)目實(shí)施所涉及到的各種資源和所達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行全面、全過程控制的一種監(jiān)督管理制度。按照項(xiàng)目實(shí)施過程可分為:：項(xiàng)目前期監(jiān)理、項(xiàng)目過程監(jiān)理、項(xiàng)目試運(yùn)行監(jiān)理和項(xiàng)目后期跟蹤監(jiān)理四個(gè)階段。
監(jiān)理的主要任務(wù)可考慮六個(gè)方面：
1） 立項(xiàng)前是否進(jìn)行了項(xiàng)目招標(biāo)和項(xiàng)目評審：
2） 開標(biāo)后要監(jiān)理所選軟件功能的可用性和實(shí)施方案的可行性；
3） 監(jiān)理項(xiàng)目班子的權(quán)威性和人員結(jié)構(gòu)的合理性；
4） 監(jiān)理項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃性和細(xì)分目標(biāo)的銜接性；
5） 監(jiān)理“二次開發(fā)”的必要性、增值性和新增功能后軟件的穩(wěn)定性；
6） 監(jiān)理資金和項(xiàng)目進(jìn)度的一致性和資金使用、撥付的合理性。
3、推行ERP項(xiàng)目保險(xiǎn)
2002年4月8日華泰保險(xiǎn)公司簽下奧運(yùn)項(xiàng)目保險(xiǎn)第一單。承保北京市快速軌道城市鐵路工程——西直門至東直門段的安裝工程及第三者責(zé)任保險(xiǎn)。不僅為奧運(yùn)項(xiàng)目保險(xiǎn)揭開了序幕也為保險(xiǎn)行業(yè)進(jìn)軍和承保大型工程項(xiàng)目開創(chuàng)了先例。
有鑒如此，建議保險(xiǎn)行業(yè)開辟ERP項(xiàng)目保險(xiǎn)的新險(xiǎn)種，為規(guī)避和減少ERP項(xiàng)目的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)保駕互航。
作者供稿 CTI論壇編輯